二线川酒谋破局(2)

    　马涛认为，在一线名酒回防的冲击下，在行业危机的影响下，二、三线川酒企业将面临着多种选择：要么构建起更加牢固的渠道，守住根据地市场；要么在危机之中瞅准空挡，向外发力，布局大市场；要么一些小型酒企直接回流，以供应原酒为生。

二线固守

    　很显然，对于诸多具备一定实力的二线川酒企业来说，他们不约而同地认定，要固守根据地市场，发展老百姓喝得起的好酒也是他们的定位与目标。

    　在“2013四川白酒业年会”上，四川仙潭酒业集团有限责任公司副董事长方久伦对于短期内行业的形势很是担忧，他表示，银行业在今年下半年只收不贷，已经显示出一些迹象，这表明白酒行业明年形势将会更加严峻。

    　“过去的黄金十年，就好比是火箭上天，如今就变成了火箭返回舱直线下降。高端名酒降下来，区域性品牌一定会受到伤害。比如，五粮液出了大量腰部产品，面对这样的状况，那么，我们怎么走？现在的形势对区域性品牌影响很大，区域性企业举步维艰。”方久伦表示，目前的状况下，行业形势对于仙潭的影响会小一点，因为仙潭兼做散酒和瓶装酒，且瓶装酒售价多在100元~200元，甚至100元以下，而且，影响小是因为基础小。

    　但他同时坦言，仙潭的酱香型酒的原酒规模很大，承受的市场压力也很大。在危机之下，仙潭已经制定了发挥区域化优势的策略。

    　首先是找准定位，方久伦认为，对区域型品牌而言，发展定位比占据高位更重要。要认清自己该干什么，不该干什么。“不是每一个价位都能做，如果你做800元价位段，那五粮液干什么？如果你要做1000元价位段的酒，那么，茅台做什么？”他表示。

    　所以，仙潭旗下品牌潭酒的定位，就是走酱香型大众化路线，过去认为酱香型是高端的，过去有论点认为潭酒做大众化是矮化了这个香型。文章来源华夏酒报但是，从目前来看，各大酒企都在喊要做老百姓喝得起的好酒，证明这个路子走对了。

    　在方久伦看来，定位区域市场，发挥区域化优势，比往外走更重要，不能丢掉自身的区位优势。有些人选择全面开花，结果把原本的优势丢掉了。因为从人员、物流、地理、文化等方面都是有地域性的，如果走出去，会面临全部是零的状况。所以，应认清区位优势，知道自己该走向哪里。

    　其次是走好聚焦路线，形成区域模式复制策略。方久伦表示，仙潭也曾经和别人一样撒胡椒面，到处去走，而现在学会了聚焦，聚焦在自己的区域，形成区位聚焦，产品聚焦，在投入上也要聚焦，“我的市场在哪里，我的投入就在哪里”。

    　“可复制的区域模式比短期的区域利益更重要。我们做区域市场其实也很痛苦，各方面投入很大，人力财力消耗不小，但是产出的很小，是一点一点挣回来的。”方久伦说，如果要招一个区外代理，一次50万元很容易，但是要在区域内做回来50万元，需要一瓶瓶挣回来，这就是区别，但是为了巩固已有市场，必须舍弃短期利益。

    　其它二线川酒企业的想法同样如此，四川远鸿小角楼酒业有限公司总经理邓宏就表示，在品牌定位上，着力打造中端白酒市场的刚需品牌，以做让普通老百姓喜欢喝且买得起的白酒为目标；并称今年小角楼就准备先在巴中市场扎下深根后，再考虑扩张。

    　据了解，曾经在全国市场广有布局的丰谷酒业，也确定今年的战略是回防四川，保证根据地市场的巩固。

上升良机？

    　除了固守本土市场甚至于回流做原酒供应之外，对于诸多的二线川酒企业而言，借调整之际发力布局大市场也成为一种可能。
    　“越是行业危机之中，也可能越有机会。”马涛认为，危机之中大多数企业施行的都是收缩战略，而这恰恰给一些二线企业以机会。

    　“但是，能否突破区域市场、布局全国市场的关键，在于是否有足够的创新性与疯狂劲儿。”在马涛看来， 行业的整体性下行期恰恰需要疯狂的想法，若在产品品质上有所创新，吻合消费者的需求，则逆势也有可为。

    　在行业重压之下，部分四川二线企业却获得了较大增幅，或许足以说明问题。红楼梦酒业2013年头两个月月销售收入、缴纳税金分别较同期增长7.5%、13.5%。红楼梦酒业公司总经理刘世鑫认为“文化名酒”是红楼梦酒业的根本所在，再加之老原酒、老酒窖的核心资产优势，他们努力打造“中国文化名酒第一品牌”。同时，力争上市也是红楼梦酒业的目标所在。

    　叙府酒业今年头两个月销售收入、缴纳税金分别较同期增长30%、26.8%。叙府酒业董事长陈泽军认为，逆势增长的关键在于首先是定位明确，叙府酒一直把“打造老百姓消费得起的酒”作为企业坚持的战略选择一以贯之，直到今年成为大多数酒企的共同理念。

    　其次是建立产业化的格局，为了保障优质原料，叙府酒业建立起了原料生产基地7.3万亩。这不仅保证了自身企业的持续发展，还惠及农户4.7万户，成为地方经济的有力推动者。

    　对诸多二线川酒企业来说，想要逆势上行除了产品创新、想法大胆之外，强化内部建设也很重要，仙潭集团方久伦就认识到这一点。

    　方久伦认为，区域型企业与一线企业的差距，不只体现于产品，还体现在内部管理与团队建设，而这也是区域型企业做大做强的关键。

    　“比如泸州老窖等一线企业，他们很多利用先进的IT技术，引进建立了ERP管理系统。”方久伦说，但是区域型企业往往只是在财务系统上做到了这一点。

    　他认为，区域型企业是以财务驱动业务，而一线企业则是业务驱动财务。这成为两者竞争力区别的重要一环。

    　“还有，团队建设也是薄弱环节。”方久伦深知二线企业在上升途中的弱点，他认为，区域型企业在团队建设上往往属于松散型，典型模式就是找几个业务员，跑多少业务给多少提成，舍不得在团队建设上多投入。

    　而在如今的这种行业风险面前，若不注重查漏补缺，那么，非但不能获得上升，还有可能因为不能平衡利益和风险而一败涂地。

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