深度分销队伍不妨“按需上阵”(2)

深度分销模式下的新品上市

    　刘总原来所在的公司一直销售低价位的本地品牌啤酒，在该公司被华润啤酒集团收购后，刘总作为华润啤酒集团的区域营销总监，重点推广中、高价位的全国性品牌啤酒，但该品牌的推广工作一直不顺利，没找到快速推广产品的捷径。

    　刘总是位富有激情、敢想敢干的区域营销总监，他通过大力推进深度分销的渠道运作变革，三个月后，其市场拓展队伍已能完全掌控区域市场内近两万个零售终端和餐饮店的销售管理；建立了终端业务拜访系统；深度分销试点工作取得阶段性成功。

    　深度分销队伍的建立使刘总拥有了一张王牌，但如何找到产品与渠道运作的契合点，让这张王牌发挥最大作用，刘总始终不得要领。

    　在一次聚会上，一位资深同行讲述了他自己利用单一渠道成功上市新产品的经验：“如果你对某个渠道有完全控制权，如果你完全了解新产品上市后的流向，如果你能随时了解到产品在市场上真实的销售信息……那么，利用单一渠道使新产品上市就有可能成功。”

    　刘总豁然开朗，餐饮渠道是自己的软肋，销售成绩不理想，但自己的销售队伍通过每天的固定路线拜访，完全掌握了餐饮渠道的销售状况；餐饮渠道对啤酒行业来说，是一个完全独立的销售渠道，属于现场消费，产品不易流通，相对容易把握产品流向；竞争对手对餐饮渠道的销售政策都是每箱几元钱的利润，没有更多的管理和渗透。刘总如何在该渠道重点推出中、高端的啤酒新产品，在渠道和产品上取得“双丰收”呢？

       消费者调研

    　公司领导认为，有必要增加新产品，并同意刘总自主制定新产品上市的具体计划。

    　刘总负责的X市市场分为6个区域市场，每个区域市场都有400多个中小型餐饮店（啤酒企业将其定义为C、D级店）经营中低档啤酒，整个市场有2600多家餐饮店。在销售旺季，每家餐饮店日均销量为5箱，如果新产品上市，这是一个每天消费10000多箱啤酒的巨大市场。

    　随着消费者消费水平的提高，X市餐饮店的啤酒销量呈逐年增长趋势，近几年的增长速度接近20%。经过调查发现，中小型餐饮店生意反而比大型餐饮店火，甚至相邻城市的消费者都开车到X市就餐消费。因此，X市的中小型餐饮店啤酒销售潜力非常大。

    　X市消费者习惯在社区消费，习惯在家和工作单位附近消费，而X市由于城市规划的原因，社区分布均衡，中小型餐饮店分布也很均衡。X市属于滨海城市，消费者的消费观念比较超前，不受地域拘束，即使是新品牌、新产品，只要产品品质有保证，消费者就愿意尝试购买。

       文章来源华夏酒报竞争对手调研

    　几个竞争对手都是非常强势的品牌，但一直沿用大流通、大批发的销售模式。它们进入市场的时间较早，利用消费者对品牌已有的认知，除了提供价格支持外，不需要专门团队和其他支持也能取得较高销量，因此，企业很少考虑餐饮店的发展。竞争对手强硬而粗放的管理作风，正是新产品上市的好时机。

    　同时，餐饮店迫于市场竞争的压力，越来越倾向于把企业对自己的促销政策转移给消费者，达到稳定和扩大客源的目的，以便与其它餐饮店抗衡。因此，餐饮店的啤酒销售利润越来越少。

    　由于几大竞争企业在品牌、价格和促销上的操作手法相似，消费者认为，这几家企业的产品几乎没有差别，消费者喜欢什么，餐饮店就卖什么，企业对产品销售的控制力弱，随时可能被竞争对手挤出市场。
 
执行中的两个重点环节

    　深度分销队伍的执行力是新产品在餐饮渠道成功上市的重要环节。在没有广告、促销，价格也没有优势的情况下，企业必须高度体现深度分销模式的价值：深度分销队伍和良好的客情关系，将新产品铺到餐饮店的柜台上，产生比传统经销商铺货“多、快、好、省”的效果；做好餐饮店的生动化陈列工作，大量张贴海报和新产品信息，及时反馈餐饮店的各类信息。

    　提高餐饮店的销售利润率，每箱产品进价比竞争对手产品高4元，但每箱产品利润由于零售价的提高（从每瓶2元提高到每瓶3元），使餐饮店每箱产品获得比竞争对手高8元的利润，提高了餐饮店的销售积极性。我们平时过多地关注产品价格，忽略了各渠道层级的价格差，这是经销商选择产品的重要因素。

    　很多人认为，新产品上市就是市场部制定上市方案，然后由销售部落实，如何执行则是业务部门的事情，执行好坏与市场部、销售部无关。这个案例说明，企业要有针对性地将新产品推向市场，包括充分利用渠道资源，这样能促进市场部和业务部门有效协作，充分发挥已有资源的优势。

    　当然，在实施深度分销模式的过程中，新产品上市也能加强深度分销的渠道管理功能。新产品上市能加强深度分销队伍对深度分销模式的理解，能充分利用深度分销模式的各项功能。

    　刘总在新产品上市之前，就充分考虑了上述因素，针对自己的实际情况将“4P”营销策略中的“产品”和“渠道”进行密切、有效的整合；通过实施深度分销模式，全面发挥渠道成员的优势，将新产品在目标渠道销售，利用自己的资源取得竞争优势，精耕细作渠道，解决新产品上市不易成功、价格不易控制、促销费用高等问题，打破价格战和促销战的惯性思维。

深度分销后的模式转型

    　一家企业引进深度分销模式，按部就班、有理有节地推行了一年多的时间后，无论是渠道经销商管理，还是终端的掌握及拜访，都取得了不俗的成绩。期间，企业迅猛发展，兼并了本省的一家竞争企业，从而取得了省会城市市场占有率接近90%、全省市场占有率接近60%的业绩。

    　但是，深度分销模式的投入非常大，刘总一直也在思考以下几个问题：实施深度分销模式后，在什么条件下可以撤销或者进行其它渠道模式的转换？

    　很多企业实施深度分销模式后虽然取得了一些成绩，但似乎卷进了“投入产出不高，入不敷出”的漩涡：由于终端实施全面拜访政策，导致终端服务队伍庞大，但销量并没有同比例提高，订单主要由二级批发商取得。很多企业的终端服务队伍主要做信息收集工作。

    　每个终端每天的进货量都差不多，而且进货频率稳定，配送商与终端可以制定规范的进货流程。每天或每两天进一次货，每次进货量基本相同，根本不需要终端业务员拿订单。由于缺乏量化指标考核，业务员的工作内容也变“虚”了，这支队伍逐渐成了信息收集队伍。

    　这是很多实施深度分销模式的企业的通病，如果没有督导队伍监督业务员的工作，业务员的工作一定会打折扣的。

    　这值得我们深思：深度分销只是一种渠道模式，甚至可以把它看成一种精细化的管理思想。深度分销队伍使渠道规范化、扁平化、良性化发展后，企业可以考虑转换甚至撤销深度分销队伍。

    　企业可以采用ABC终端分类法则，只要服务好80%的A类终端，就不会影响大局。所以，A类终端应继续由深度分销队伍提供服务；取消B、C类终端的深度分销拜访队伍，让他们回到销售部，并由督导负责对这两类终端每月一至两次的拜访工作，将获得的信息反馈给经销商，由经销商推进具体业务。

    　由此可见，深度分销队伍完全可以根据企业需要进行转换。

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