王方朝：台郎迎来“弯道超车”机遇(2)

提高自有品牌占比度

    　对王方朝而言，走出贵州、设立全国营销中心、逐步分梯队设立各省分公司的举措，不仅是确保台郎酒业构建完善的销售体系，也是为了台郎酒业能够走得更远。

    　“必须实事求是地说，企业目前的规模还比较小，需要加快从规模型向品牌型转型的步伐。”王方朝说，相比于一二线企业，在2013年的白酒行业中，中小型企业受到的冲击更大，在这个“剩”者为王的时代，企业想要基业长青，就必须依靠科学的战略决策与合理规划。

    　台郎酒业的品牌化道路起步较晚，依靠原酒起家的台郎酒业直到2008年才开始真正走企业品牌化之路，但仍然采用粗放式管理的模式。按照王方朝的说法，“市场上，哪儿需要酒就往哪儿放上几百甚至上千件，其它的都不管了。”

    　这种状况并非台郎一家如此，实际上，茅台镇上很多白酒企业都是这样，但在王方朝看来，缺乏规划与系统化管理必然会出现问题。因此，自2010年开始，台郎酒业逐步走上了系统化、精细化管理、依循战略规划发展的道路，注重企业品牌的推广和品牌建设。

    　所谓精细化管理，就是台郎酒业无论从方向规划、方案细化、落地执行、过程跟踪、后期检讨各个方面，都建立起一整套先进而完善的流程。

    　“首先就从转变观念开始，要敢于走出来，并基于现状而发展。”王方朝表示，台郎的正规化、市场化之路，经过几年的探索，已经使企业的状况有了改善。这种转变的一个重要表现就是强化自有品牌的发展力度，王方朝目前正大力提高自有品牌在市场中的占比力度。

    　“经过几年的发展，我们还是取得了一些实效。”王方朝说，台郎推出的品牌酒已经在全国的几大市场上站稳脚跟，2012年，台郎酒业原酒与品牌酒销售比达到了7比3；即便在行业遭遇危机的2013年，品牌酒的占比仍在上升，预计可达到6比4；而今年，王方朝将这一目标设定在了5比5甚至4比6。

    　王方朝这样表达长远愿景：“我们最终的设想，是要用品牌酒覆盖掉原酒，让品牌酒占领更广阔的市场。”

    　在王方朝的概念中，品牌化之路是企业发展不变的走向——无论是中国300强企业还是世界500强企业，其都是建立在大众消费群体之上。对于台郎酒业来说，过去依赖原酒是生存之道，但企业还需要立业之本，这个立业之本就是品牌化道路。

    　为了实现这种品牌化，“该烧钱的时候还得烧钱”。以往每年的糖酒会，台郎酒业的预算都在5万～10万元，而2012年企业央视媒体广告的投放就达280万元。糖酒会上的推广费用已经达到了50万元以上，2014年预期规划78万元以上。

    　这样的投入，其带来的回报也是显而易见的。“现在台郎品牌知名度大大得以提高，我们预计要用3～5年时间，将台郎的品牌张力做出来。改变一些酒企只能做好酒，但是不做市场系统规划和建设的状况。”

    　出身茅台镇的王方朝说，从军队退伍后，自己在省外闯荡了很多年，甚至做到了一家国企的高管，但最终令他回到贵州茅台镇的是一份感情，他与茅台镇、与台郎酒的感情无法割舍，最终回来效力于家乡的企业，希望能够以自己在外的所学所得，贡献给茅台镇的酒企，与同道分享。

弯道超车，长线发展

    　要实现冲击一线的目标，就必须弯道超车，在行业危机之中，王方朝坦承企业的销售额受到影响，但这并未影响到他为弯道超车所制定的计划。

   　 “因时而变，因势而变”。王方朝在2013年度的危机中，及时召开集团会议，调整了产品结构与经营策略。在王方朝看来，那些还未调整的企业，既有心态观念方面的问题，也有体制性问题——他们要么无法适应市场形势的转变，不肯面对如今暴利时代一去不复返的事实；要么面对危机，不知该如何做出调整。

    　台郎酒业的调整在于顺应大势，走亲民路线。2013年台郎酒业计划开发9款产品，目前上市7款，而新品都在“亲民化”上狠下功夫，并牢记白酒业的发展“不能忘记大众消费群体”。

    　调整之后，台郎酒业集团的主力产品中，酱香酒的价格定位多在200～300元，而浓香型酒的价格则在80～200元。

    　这样的结果，来自于对成本的调控，拿王方朝的话来说，就是把以前那种过度追求利润的东西都简化掉了，台郎酒下沉的幅度之明显，转变的时间之快，都令业界为之惊讶。

    　这种对于调整的果决既来自王方朝的个性，也来自于他对“温州商人”的学习。

    　“我们看到，很多企业不愿意调整，是适应不了如今薄利的现实。”王方朝说，但是反观以精明著称的温州商人，他们在经商的时候，更关注现金的流动性而非单位利润。

    　“过去一瓶酒赚上百元，现在只有几十元甚至几元钱，那么做不做呢？”王方朝的答案一定是“做”，而且我们还要努力做得更好。对那些僵化不肯调整的企业，他表示：“何必那么纠结呢？无论是做人还是做企业，都不要那么纠结，认准了的事情一定要去执行，当形势改变了的时候，也一定要及时调头，你看茅台等一线知名企业都开始做产品结构的调整，推出低价位的‘亲民’产品，二三线企业为什么还要那么固执呢？”

    　在王方朝的经营观中，认真而不固执才是最可贵的。

    　正是基于弯道超车的想法，在一片萧条之中，王方朝仍带着台郎一干人马开足马力向前冲去。在同业纷纷“休眠”的同时，台郎仍旧保持着正常的生产，同时基于生产与销售并重的思想，他继续加大对于营销团队的建设和投入。

    　“我们虽然目前的盈利水平可以维持企业大盘的运转，但我们还需要腾出另外一只手来做企业品牌建设和市场维护，我们不担心走得慢，担心的是不走、是休眠。”王方朝认为，这次的行业下行期，可能还会有3～5年。而这个过程，会逐步将不正规、投机性强的企业边缘化，剩下来的，将会是真正立志于终端市场、立志于消费者的强势企业。能够从这种阵痛之中走出来的，将会是经历终极变革的企业。

    　说到诸多企业状况的不同，王方朝用了一个形象的比喻：“就好像大家面对一个舞池，有的人愿意跳，但是舞姿不够美；有的人舞姿够美，却没有勇气跳；还有的人，舞姿够美，也有勇气表现，就会成为文章来源华夏酒报其中的明星。”台郎显然有意成为舞池中的明星。在王方朝的规划中，台郎未来依托全国营销管理中心与全国各省分公司，将大力开拓地市、区县市场。5～10年内，其销售额力争达到50亿元。

    　这样的愿景在王方朝看来并不遥远，他认为只要始终高度关注市场形势的变化，谋定而后动，积极转型，就能于调整期中脱颖而出。

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