颠覆与构建：不一样的1919(2)

“最后半公里”的物流优势

    　目前，1919除了在成都、绵阳、乐山、攀枝花、达州等十多个四川城市已实现30分钟内立即送，还在北京、上海、广州、深圳、郑州、重庆、天津、西安等十多个城市开展了时间为20～120分钟立即送。据杨陵江透露，2014年1919还将实现不少于50个城市2小时送货、20个城市半小时送货。

    　1919之所以能够实现2小时甚至半小时快速配送，得益于信息技术的运用，更重要的是将异地订单通过本地物流执行，既提高了物流效率，也省掉了重复的物流费用。在杨陵江看来，1919的模式近似于“阿里巴巴+顺丰”，但与顺丰不一样的是，1919在每一个配送站都有货物，所以速度更快。

    　在这个模式中，线下的实体店发挥了重要作用，也是1919区别于传统B2C电商的主要优势。
　　目前，在1919的订单总量中，电话订购约占60%，网络销售占10%，实体店销售占30%。实体店在发挥终端零售和提高消费者购物体验等功能之外，还构成了1919的物流体系，对线上和电话订单进行配送，实现连锁零售和配送点一体化运营。

    　门店本身就相当于仓储配送站，不需要再单独租赁库房，不需要仓储费用，也不需要单独的物流，店员就是搬货员、理货员和送货员，利用门店人员的富余精力就可以完成货物配送。配送范围在距离门店半径不到一公里，甚至半公里，以此实现对消费者“半小时送货”的承诺。

    　虽然门店也会产生房租等成本，但占比约5%的运营成本已通过固有的零售养起来，银行利息也可以消化一部分。就算没有线上订单和电话订单，也需要这些运营成本，增量成本很少。比如，线上增量1000万的单子，原有的人员基本就可以消化，就算消化不了，增加1个人手只要5万元，增量成本只占千分之五。

  &文章来源华夏酒报nbsp; 　实体店的作用还不止于此。除了构成自身物流体系，减少线上销售的物流成本之外，实体店还能承接其它电商的物流配送任务，让物流创造价值。

　　目前，1919已与国内某原装进口葡萄酒电商签订协议，成为其第三方物流配送公司。有消息称，1919与京东商城的相关合作也将很快达成协议。

　　在杨陵江的设想中，2014年1919销售额将不低于20亿元，其中通过物流体系创造的价值预计能实现10个亿。

    　目前，1919已在全国15个省（直辖市）拥有近200家直营零售店（点），2014年的开店计划将新增6个省，直接开的非店中店是200家，另外还有800家商场店中店。据了解，1919已与某连锁巨头达成战略性合作意向，涉及到600家店面合作。未来1919还将通过“管理直营”的方式与加盟商进行合作，以实现省外门店数量的快速扩张。

直营化连锁管理

    　2014年被杨陵江视为1919的“扩张元年”，计划新增1000家左右的零售网点将迅速提升1919的全国化网络布局，预计2015年全国销售网点将达到1800个。作为连锁品牌，规模化扩张是提升竞争力的主要途径，而在连锁门店扩张全国的背后，能否实现标准化管理是考验连锁能否真正成功的重要因素。

    　在杨陵江的计划中，连锁门店的资本途径可以有多种形式，但不管是由1919投资还是由加盟者投资，所有门店的经营管理必须都是1919直营化管理。在加盟商投资的门店中，1919作为供应链管理公司将负责供货和零售管理，最终的利润会让给投资方，1919则收取一定的供应链管理费用。

    　“目前，1919连锁门店还有加价利润，但是我们不追求加价利润模式，而是追求管理利润。这个管理费用相比于厂家原来的多层级经销费用是大幅度降低的。我们基本的目标是做供应链管理公司，通过供应链管理实现从厂家到我们控制的终端之间没有经销商，帮助厂家以最低的成本打通到达消费者的环节，更高效地实现销售。”杨陵江说。

    　在杨陵江看来，连锁门店的核心优势是规模效率，即店与店之间能够突破各自为政，实现数据和资源的交换，彼此支撑。只有对连锁门店实行直营化管理，才能把门店真正做到连起来、锁起来，这样的连锁才具有真正的规模效率。纯粹的加盟往往是形象上统一、商品上统一，但在经营管理上各自为政，一盘散沙，连锁模式的核心优势并不能实现。

    　目前，依托于后台信息化系统，1919不仅可以实现店与店之间的数据和资源交换，在实体店与线上平台、实体店与物流平台中也可以实现。供应商还可以通过后台系统查看自己的产品在1919的库存消化情况。据杨陵江透露，下一步供应商还可以通过后台查看数据，比如说哪个客户在哪个平台买了多少酒，还可以进行操作。

    　“相当于把我们当作天猫，供应商可以像在天猫上那样在1919的平台上操作，怎么卖酒怎么做促销，但我们跟天猫不一样的是1919打通了线下终端网点和物流。”杨陵江说。

    　坚持直营也是1919能够将连锁零售做出品牌的重要原因。杨陵江认为，1919之所以能够吸引消费者，主要是基于四个因素的竞争力：一是质量，二是价格，三是服务，四是品相，这四个因素的排序在不同阶段、不同地区都会有变化。如今1919把质量排在第四位，因为质量已经不成问题，而服务则变成第一，品相第二，价格第三。

   　对1919来说，决定服务质量和竞争力高低的核心，不是有形的门店、硬件、系统和商品，更多是在无形的方向、理念、组织、制度、流程、执行力、自我改变力、耐力、承受力以及长远的盈利观。

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