颠覆与构建：不一样的1919(4)

倡导阳光竞争的价值观

    　相比较于利润、网络、人员等，价值观对一家企业的影响看起来如此隐形，却会决定企业的发展方向。之所以在分析1919的商业模式时特别提出价值观，是因为在1919的发展过程中，杨陵江的个人价值观的确发挥了关键性的作用。

    　在他看来，1919商业模式成功的基础是符合市场经济规律和人类历史发展潮流的，过去在酒水行业大量充斥的灰色关系营销，恰恰是时代倒退的表现。

    　“原来有很多厂家实际上是被无形中捆绑进去的，如今‘三公消费’结束了，对行业短期可能很痛苦，但是，以后会换来更阳光的竞争。对于真正有管理能力、有营销理念的企业来说，从长期来看是有好处的。”杨陵江表示，“当市场是阳光竞争时，竞争就公平了，哪家企业的阳光手段更高明、更有执行力、更有效率，就更有竞争力。”

    　相较于很多酒类同行，1919在创业之初可以说是货真价实的“三无公司”：无历史网络和资源，无特殊渠道和人脉，无雄厚资本，也正因为“三无”，必须在管理上精益求精。杨陵江相信，通过这次行业“寒冬”的洗牌，会淘汰掉更多理念落后、模式简单、效率低下的经销商，未来认同1919商业模式和经营理念的人会越来越多。

    　而且，传统酒类经销商在面对厂家时话语权严重不平等，也是让杨陵江始终无法认同的一个问题。在他看来，消费者才是上帝，厂家只是合作关系，“我愿意尊重厂家，但商业逻辑不是建立在因为厂家强势，我就要依附厂家或者我们就不平等。”

    　如今，在1919的商业模式中，消费者依然是上帝，与厂家的合作虽然也被看重，但并不是1919关注的核心。如何尽最大可能争取消费者，才是杨陵江最关心的问题。这种模式，也让他有条件成为打破厂家话语权垄断的“破冰者”。

主要的挑战来自于管理

    　杨陵江曾多次表达过，1919在发展过程中面临的主要挑战不是来自外界，而是在自身的管理上。尽管与传统酒商相比，1919的管理已属先进级别。

    　目前在1919，包括员工请假、发工资、价格调整、客户管理等全部通过信息化系统，正在往数据化管理转变，每年纸张费用花不到1000元。1919所雇用的员工全部都缴纳社保和公积金，社保标准依据收入不同而有所不同。2013年，1919给政府的纳税接近2000万元，税率达到4个多百分比。即便是消费者在1919门店买一瓶酒，发票也都会打出来。相较于国内很多一线城市，1919的管理水平都算得上是领先的。

    　在对员工的管理上，杨陵江自认为，员工待遇对照他的目标还处在中等偏下，但他对员工的尊重、职业规划在酒类行业应超越很多企业。目前，在公司里跟杨陵江有亲属或朋友关系的有3个人，均是因为在早期创业阶段就进入公司，之后再也没有增加。

    　“因为采取了阳光的营销方式，换来了一个不需要东躲西藏，不需要受别人挤压，不需要忍辱负重的工作环境。”杨陵江说。

    　真正被杨陵江视为挑战的地方，是立足于未来1919的全国化扩张，如何像在成都那样低成本、高效率地实现对消费者“半小时到货”的承诺。在他看来，不管是哪一种商业模式的竞争，最终胜负是取决于供应链的效率和供应链的成本。随着2014年“扩张元年”的到来，属于1919的机遇和挑战也一起摆在他面前。

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