华夏酒报:大商并购的战略意图(2)

2015-12-1 10:28:50 《华夏酒报》 刘保建 评论(0人参与)

  目前,楼兰酒厂在坚持自己的本土特色,同时挖掘本土文化根源和历史积累外,创造出了国内葡萄酒中独一无二的西域精神印象和文化内涵,改名为楼兰酒厂,明确了中高端国产葡萄酒的品牌定位,从历史文化传承、吐鲁番独特风土、酒庄酒产品品质三方面来构建楼兰葡萄酒的价值体系。

  2014年,楼兰产品的销售额有望达到1.5亿,2016年的计划是5亿。此外,楼兰还有一个上市计划,并可能通过上市、兼并等渠道,在新疆建立五个以楼兰为名的酒庄。

  商家规模一般较小,并购厂家需要一定实力,也需承担一定风险。和君咨询酒水事业部合伙人、高级咨询师李振江对《华夏酒报》记者表示,目前整个行业都在下行,各酒企业和经销商的压力不断提升,这时去花巨资收购酒厂,首先对经销商的考验便是资金链的问题,同时还要考虑到政府的因素,还有就是销量能否保证等问题。

商与商的并购

  除了商家并购厂家,酒水商家之间的并购事件频繁多发。

  同行之间的并购最有看点,当优酷与土豆、爱奇艺与PPS、滴滴与快滴、大众与美团达成合并后,我们看到他们分别成就自身领域的实力最强。

  今年“双11”期间,1919酒类直供与购酒网达成战略合并意向,双方将在供应链、数据应用、物流配送、信息服务等方面进行全面深入的战略合作,意图组建起酒类流通领域的超级企业,成就该领域的实力最强。

  双方合并的互补性很强。1919酒类直供董事长杨陵江对记者表示,1919不认同烧钱不盈利的酒类电商模式,而购酒网不但几年来持续盈利,而且经营思路稳健,购酒网具有超强的供应链管理能力,其优势在于线上,而线下则是1919的强项,两者发展模式形成天生互补。

  按照合作的思路,1919与购酒网合并后,将实现实质意义上的O2O模式落地。杨陵江表示,今后,消费者无论是从1919官网、购酒网还是天猫、京东、苏宁易购、国美在线等网络平台购酒,都可以通过1919遍布全国的门店体系进行配送服务,“消费者可以随时随地便捷购酒,形成入口多元化、出口专业统一,构建起酒类流通的闭环。”

  怡亚通在宣布投资设立15家深度供应链子公司后,怡亚通省级公司或怡亚通其他子公司再投资设立或并购17家项目公司,投资总额共计1.504亿元。

  在新设立或并购的17家项目公司中,拟设立的“南阳市超然怡通供应链管理有限公司”、“太原吉百佳商务有限公司”(简称“太原吉百佳”),均涉足酒水分销业务。

  此番并购,怡亚通旨在助深度公司的资金、系统管理及人才优势,对经销品牌和渠道进行整合,增加对上下游的话语权,并拓宽现有品牌品类,规范操作,降低经销成本,提高收益水平,达到共赢的目的。

  按发展进程预计,2015年怡亚通供应链生态圈总营业额将达到300亿元,2018年有望突破千亿,预计在5~10年,有望冲击世界500强。

  而歌德盈香股份有限公司通过两次并购,不但聚焦江浙沪等酒类消费优质市场,收购后还大大提升歌德盈香的整体估值,并为其上市铺路。随着资本的投入,歌德老酒行、也买酒以及酒老板将加快开店速度,以上海为核心,向长三角地区及国内重点城市进一步扩张。未来一年内,预计门店数量将超过500家。

  也买酒和酒老板的收购进程,标志着歌德盈香在酒行业O2O布局正在加快成型。以进口葡萄酒和陈年名酒为特色产品,歌德盈香在不断加大线上业务的同时,加快建立各类线下品牌连锁店,将会积极打造一个涵盖B2B和B2C乃至C2C的体验式酒业O2O生态圈。

  而百川商贸的“百川系”打造,则在整合地级市经销商的合作模式同时,依托地级市的控股一级合作公司,优选区县强势商家展开二级、三级的并购合作,最终形成总部平台支持,地级城市区域管理落地,县级合作单位支撑的流通营销大网,壮大规模,提高话语权。

  华泰联合证券高级分析师刘千昱在接受《华夏酒报》记者采访时表示,相比其他,酒类渠道商的并购能够以更市场化的方式快速推进,他相信连续并购可诞生行业巨头。“与上游酒厂不同,酒类渠道商以轻资产方式运行,收购流程较为简单快捷,流通渠道模式易复制,可快速整合双方自愿与能力,形成协同效应显著,产品品类增加、渠道区域叠加产生销售协同。”

并购是为了寻找协同

  尽管并购事件频发,但并购后的反思不得不提。

  行业内有些跨区域的并购,由于历史原因、现实原因等,留下了很多股权纷争,甚至产生了效应不明显的并购例子。去年重庆糖酒会期间,有人甚至感叹“收购了很多酒厂,没有多少觉得是自己的”。近年来的行业调整期压力不小,很多酒厂收购后效益不明显,对投资方形成了巨大压力。

  尽管流通商之间的并购较为快捷,但应该看出,资本往往会更多流向优势的一方,而从目前行业规模和优势来看,流通行业还较为弱势,商与商之间并购还难成大规模。

  对很多流通企业而言,拥有自己的酒厂便成为改变自身力量的第一步。收购酒厂、做供应链、价值链增值,就可以拥有生产成本控制权和品牌定价权。但接下来的要求更多,往往来讲收购后是考验经销商人力、物力、财力的重要时刻,能不能达到、有没有那么多资产来收购,这是一个非常大的问题。

  商业并购切忌整合中的贪大求全,往往是以己之弱,攻人之强,败多胜少,容易产生消化不良。总之,大商应结合自身实际整合关键资源,提炼、建立和巩固自己的核心竞争力,从中找到与自身相匹配的应变转型之路,应该更务实一些。

  刘千昱对《华夏酒报》记者表示,并购首先是为了全球规模经济效应,横向并购生产销售相同或相似的企业后,有可能在采购、生产、销售等环节,获得规模经济效应,甚至行业话语权;而纵向并购减少了流通环节、加强生产过程中各环节的配合、节约了营销费用,实现了资源互补到优化资源配置,通过产品碟机较差销售获得协同性。

  不过,并购的核心问题是寻求企业间的协同性,从而达到1+1>2的结果。要实现协同,最起码要实现管理协同和财务协同。管理协同就是要提高企业的运营效率,在管理效率高的公司兼并另一个公司后,低效率的公司管理效率得以提高,通过协同将许多企业置于同一企业领导下,企业一般管理费用在更多管理的产品中分摊。

  而财务协同就是企业现金流更加充足,企业兼并发生后,资源来源更加多样,更好支撑企业发展,资金扩大风险降低,以至于破产风险也被降低。规模扩大还带来了良好的偿债能力,信用等级较低者收益,有效降低融资成本。

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