西江酒缘何苦战三年仍毫无起色？（上）(2)

　　第一部分：目标与实际相距甚远

　　★新产品上市期间，企业制订了以销量树立品牌，以品牌拉动销量的营销战略，但在实际做法上，却与市场有所违背。

　　一、不舍得投资营销队伍的建设，导致营销队伍编制不切合市场实际，中高层管理没有市场实战经验，缺乏具体操作方法，同时，对市场的理解、分析及操作很难切合市场。例如让只能挑50斤担子的人挑110斤担子，自然无法实现目标。

　　1.销售经理没有做过酒类营销及营销管理，甚至没有做过市场，没有市场策划力，如何分析市场、规划市场、操控市场？又如何担负起强大的营销体系建设？

　　2.业务员的编制太过主观，大部分业务员没有酒类业务工作经验。部分有过业务经验的，时间都不长，经验也不足。

　　3.尽管营销队伍制订了计划和方案，但不会控制过程和管理，权责不明确，以致业务人员主动性差，无法发挥和提升团队的战斗力。

　　4.按公司的现有人力资源，不具备多产品、多品牌操作的能力，但集团公司却要推出三大品牌、六大系列、18个品种，导致销售团队无法背负如此重担。

　　二、品牌定位缺乏持续性发展，在品牌运作过程中也缺乏持续力，无法拉动销量。

　　1.酒厂刚成立初期及2005年至2006年初，统一品牌宣传口号“畅饮米酒龙冰泉，快乐健康喜事全”，树立了统一的品牌“龙冰泉”的形象。但在品牌宣传上，却违背了品牌原有的特点。

　　（1）一方面，品牌没有得到很好的延伸，一个品牌竟然背负了5个产品名；另一方面，产品的外观设计要求突出的部分是产品的名称，却不是龙冰泉商标，导致品牌没有得以体现。

　　（2）户外平面广告上突出的不是“龙冰泉”而是产品名称，由于人们记住的是产品名称而不是商标，因此，品牌宣传无法延续，同时也不利于知识产权的保护，一旦产品出了名，同行可以仿制。

　　（3）在酒厂自身的产品米酒、药酒和保健酒还未在市场上立稳脚跟时，公司却又引进了曲酒和红酒，而为了创造利润，就需要广告投入。在酒厂还没有形成自身凝聚力的情况下，就开始多品牌、多产品运作，资源无法集中，自然无法发挥企业的凝聚力，以致造成资源的流失。

　　2.当龙冰泉品牌刚被市场认知时，2006年，公司又改成了“想健康饮西江”。管理层没有意识到，这种调整，就标志着“龙冰泉”品牌运作的失败，前期投入付诸东流。

　　3.多产品、多品牌运作来得太快，开发之前没有衡量销售团队的实际能力，以至于拖累团队，拖累企业。

　　4.“想健康饮西江”的宣传口号与产品和品牌没有直接联系，没能体现品牌价值，企业也就没有生命力。

　　5.OEM代理不是酒厂自身的品牌，无法体现企业自身的价值。卖OEM的产品可能会为企业带来一时的利润，但企业的生存却掌握在别人手中。如果没有自己的品牌来支撑酒厂，最终将被别人牵制或屈膝于别人。这都体现了企业没有持续力。

　　三、酒厂成立3年来，一直没有为品牌进行大肆宣传，以致品牌无法深入人心。而在广告热度还不够时，又立即停止，使得产品品牌在人们脑海中的印象逐渐淡化直到消失，由于市场推进力度没有进行持续跟进而导致品牌认知无法形成。

　　★对客户来说，最大的吸引是利益的最大化，但西江酒的价格体系设计却未体现出产品的优势。

　　1.从西江特醇到纯米酒，渠道价格体系的建立不利于市场的操作。没有较好的市场操作空间，经销商没有利润，二批和终端的利润又不足以支撑新产品的运作。调动不了渠道中各环节的积极性，对新品的市场运作极其不利。

　　2.在品牌不成熟的情况下，跟进竞争品牌的价格是不可取的，也体现不出自身品牌的优势。

　　3.用礼品或搭赠酒来冲减价格，不能顺应渠道商的心；渠道商需要的是长远战略以及相对可靠和稳定的利润，即中间差价。礼品和搭赠只能是市场开拓阶段厂家的支持，不能转化为收益。

　　4.新产品价格体系的设置，没有考虑到消费者购买的心理变化，没有抓住消费者需求，对新品来说，如价格与同类产品相差0.5元是不会对渠道产生吸引力的，加之促销方法比不上同类产品，引不起消费关注，自然找不到合适的理由来选购新品。

　　当今的市场，由于消费者的品牌意识很强，因此，对新品的防备心理就相对会强，对怀疑的东西选购的几率自然很低，再加上没有令消费者心动的优势，如何让产品动销呢？

　　★众所周知，产品的市场目标、投入、特点以及价格体系、市场操作方案、销售队伍的建设都应针对竞品来制订，市场竞争力主要体现在对资源的合理、有效的运用。

　　消费者在购买东西之前会在不同产品间进行比较，购买最能满足自己某一需求点的一方。有比较才有优势，所以，西江酒应该先确立竞争对手，后整合资源，确立自身优势，再做好投资计划，而且要持续地做。

　　★市场运作流程不切合实际。

　　销售经理或主管开拓完市场后，由业务员去做终端开发和维护。看似很合乎规律，实际上，由于管理经验的不足，走入了市场推进的误区。

　　1.业务员开发市场的能力主要取决于经理、主管的市场策划能力，其次才是沟通能力和客情关系，而前期经理和主管没有市场推进的策划能力，只是安排业务员完成回款指标，业务员每天拿着货到处去卖，不可能出成绩。

　　2.经理给主管指标，主管给业务员指标，导致经理只考核主管的业绩，怎么做是主管自己的事或者说是主管自己的能力。而主管只考核业务的业绩，做得好不好是业务的能力，没有完成再找他算账。那么，市场到底由谁来领导，谁来管理，又以谁为中心？如果市场这样也可以做起来，那么，这个市场根本就没有竞争，健力宝、旭日升凉茶、秦池酒、太太口服液、爱多VCD等一些品牌也就不可能失败。