西江酒缘何苦战三年仍毫无起色？（上）(3)

　　第二部分：资源没得到合理利用

　　★人力资源没有得到真正的发挥。

　　一、自酒厂成立之日起，营销队伍的建设就不利于市场运作。

　　1.酒厂刚成立不久，销售队伍队建设完善，但能力没有得以发挥。究其原因，是权责不明，无法放开手做市场，也就没有能力操控市场。

　　营销经理的能力=经验+权力，两者缺一不可；业务员的能力=服从+勤奋。

　　人是市场的核心力，不是随便安排一个人就能成为市场的核心力的。核心力的体现是对资源的合理分配和运用。营销管理者的能力，体现在资源能否合理、有效的分配与运用上。因此，市场的核心力集中在营销经理的身上。

　　2.市场人事管理不能与企业内部管理相提并论，必须要实行优胜劣汰。前期公司在人事安排上太过随意或人情化，没有严格业务人员的素质要求，从其它公司调一些管理者过来或淘汰者过来，或是某个领导介绍来企业工作的新人，人际关系太过复杂，无法形成团队的创造力和凝聚力，不可能取得好的成绩。

　　3.人事编制过于人情化、主观化，而没有真正为市场着想。没有操作能力的人在指挥市场，怎么可能把市场做好呢？销售部需要的是会操作市场的人。

　　企业亏损是因为销售做得差，不会做销售或者没有做过销售的人来做市场，企业不亏才怪。

　　营销经理比企业内部任何一个部门的管理者都重要，不能随便安排，因为企业的利润是靠他们来创造的。再好的营销方案、再大的公司投入，交给不会操作和管理市场的人，能创造什么？

　　二、人力资源没能得到有效的发挥与利用。

　　1.管理者没有发挥真正的作用。

　　（1）没有管理好团队和市场，制度的执行太过主观和人情化，有了制度便少了管理［市场营销管理>制度，领导（引导与指导）>管理］。

　　（2）方案和制度的执行缺少方法。

　　方案和制度下达后，没有严格过程指导，没有坚持做监督工作。

　　（3）领导的日常工作重点偏离市场、偏离营销团队建设。

　　领导做自己的事，销售人员做自己的事情，上下没有很好的连贯、衔接性。

　　（4）尽管中高层的分工和职责明确，但在具体的操作过程中却未及时沟通。

　　2.没有对业务人员实行有效的过程控制，却一味地追求销量和回款目标。业务员每天在外面干什么，到底有没有干活，是不是在为企业干活？这些都没能实行有效监督，导致人力资源过剩甚至浪费。因为有能力的业务员完成当月的回款可能只要一个星期，而且他也不可能会超出任务太多，因为超多了，下个月的压力更大，那么，其余的时间都在“旅游”，导致市场花费相对增大；能力差的人，没有方法，到处去碰运气，每月下来又没有成绩，导致运作成本的浪费。

　　人是要用钱才能培养起来，但市场销售不允许用只花钱而不挣钱的人。

　　3文章来源华夏酒报.前期只量化回款或销量，没有实行量化指标管理，对于没有完成任务的人没有处罚，也没有实行优胜劣汰，导致资源流失严重。

　　4.团队内部缺乏有效的沟通，即使有沟通也没有结果，市场问题或难关一直没能得到攻克。

　　5.销售团队意识不强。

　　销售团队比企业内部管理团队要求更严，应该完全放弃个人意识。
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