决胜终端不如决胜开端，决胜规模不如决胜战略(2)

　　决胜规模不如决胜战略

　　中国企业从前的两个成功模式——“规模主义”和“低成本竞争”，从本质上讲，都是以产品为中心的时代的竞争规则。

　　以产品为中心的时代，公司将主要的注意力放在改进它们的产品，依靠争取最大的市场份额来取得规模效益。市场份额是产品时代的前进旗帜，是指路的明灯。它所遵循的指导原则是：“获得更高的市场份额，利润就会接踵而来。”

　　于是，企业就会要求不断加大生产力度，依靠低成本竞争占领更大市场份额，走的是以数量扩张、快速增长为主要特征的粗放型发展道路。

　　但是，以产品为中心时代追求更大市场份额的思维路径，是一种短视的经营模式，它是以牺牲企业可得利润为前提的。

　　当一个企业经历千辛万苦，渡过了生存危机阶段，走到一定临界点的时候，就应该从小企业创建初期求生存的战略，转变到求发展壮大阶段的战略。

　　此时，企业领导人必须要具备高瞻远瞩的眼光，未雨绸缪，“以发展求巩固"，制定出切实可行的新战略新战术，为企业上新台阶做好准备。

　　有志于做大做强的企业无不极力寻求扩张之道，很多企业盲目选择多元化经营，不仅扩张不成功，反而丧失了自己的核心优势。扩张，但不是盲目多元化，而应是环绕核心的扩张。

　　从企业核心竞争力向外扩张，就是指扩张行动的大部分要素都与企业核心竞争力相关，这样的向外扩张，才更有可能成功。

　　在扩张阶段，企业首要任务是确立正确的战略，然后，根据战略对整个企业运营和战术活动进行调整。

　　发展阶段的企业，已经到了战略营销的时代，到了系统营销的时代，那种“一招鲜，吃遍天”的时代已经一去不复返了！

　　在这个阶段，战略规划、赢利模式、价值创新，已代替营销模式和产品创新，而成为制胜的关键要素。

　　决胜价格不如决胜价值

　　中国中小企业由于资金问题、技术力量问题，大部分起点较低，生产设备陈旧，规模小，装备差，劳动力素质不高，产品附加值低，所以，他们一直恪守着低价格、低性能、低技术、低水平的经营之道，而忽略了决胜价值的重要性。

　　中国如何从“世界工厂”转变成“世界价值工厂”，这是中国企业界现在和将来很长一段时间内需要解决的问题。

　　价格思维沿用了传统的战略思想，认为努力争做产业中的成本领先者会非常有效。价格思维一开始会相当有效，因为在供大于求的时代，市场也由很多对价格敏感的顾客组成，购买者不关心品牌间的差异而且讨价能力很强。这个时候关键点在于价格要比竞争者低，从而取得竞争优势。

　　但是，价格思维会进入一个陷阱：只有产量迅速增长才能不但降低成本，为企业赢来更大的降价空间；只有降价，才能多销产品。这种低价放量的循环要求款式、降价、上量三者相互联系，只有三者相互配合，才能够运行良好。一旦企业在某个环节出现问题，就会导致整个链条断裂。而且，随着规模越来越大，企业降价越来越多，利润会越来越薄。在成本没有增加的情况下，这种模式还能勉强支撑，一旦成本上升，如此低利润的运作模式将难以为继，这也就是为什么到了2008年，中国有那么多的企业关门和倒闭的原因。

　　中国的30年改革开放，走的是以数量扩张、快速增长和高消耗、高排放为主要特征的粗放型发展道路，到了2008年，这种基于低成本的外贸增长方式将难以持续，中国经济和中国企业的发展来到了一个何去何从的十字路口，面临着空前严峻的挑战。

　　价值创新的道路摆放在了中国企业面前。中国企业的价值创新和经营模式转型，可以从以下三个方面来进行：

　　第一，   是加快技术进步和产品升级；

　　第二，   是发展先进制造业,实现制造业的服务化。先进制造业是指能够不断吸收国内外高新技术成果，并将先进制造技术、制造模式及管理方式综合应用于研究、设计、制造、检测和服务等全程的制造业，具有技术含量高、经济效益好、创新能力强、资源消耗低、环境污染少、服务功能全、就业比较多等特点。它不仅包括高新技术产业，也涵盖运用高新技术和先进适用技术改造的传统产业。

　　第三，   是发展现代服务业(高知识含量的服务业)，比如香港的金融服务业、文化服务业、动画制作业、法律服务业等等。

　　从长远来看,只有通过这种方式，切实地转变发展方式,提升企业产品的附加价值，从而帮助中国企业摆脱“卖硬苦力”的困境，摆脱“价格思维”的迷局，最终走出一条价值创新的阳关大道来。