安踏的海外攻略(2)

 
　　安踏在国内的品牌推广方式有两个显著的特点：一是，以一个国家的主流体育赛事（在中国是CBA）为传播主线，以众多的体坛明星、各种体育赛事及运动队、多样的营销赞助活动为辅助的品牌营销与推广方式；二是，以最具影响力的体育频道（在中国是CCTV-5）为传播中心，以各省级卫视、地方综合频道、门户网站、户外广告平面为补充的广告投放方式。由此安踏形成了立体式、系统化、持续性的品牌推广模式，深度介入体育营销，由此广泛而深刻地在神州大地上打造出品牌的知名度与美誉度，品牌形象深入人心，安踏拥有了令同行艳羡的强势地位。（陈士信作品）先进、独特的品牌推广模式，只是安踏“可以复制的商业模式”的部分内容。短短的10多年，安踏由晋江一家小小的鞋业作坊成长为中国体育用品的领跑者，其在渠道建设、企业管理、资本运作、研发设计、供应链管理、生产制造等各个方面积累了丰富的经验，如何把以上种种领先的实践进行总结与提炼，上升为安踏独特的商业模式，是安踏国际化战略的重要内容之一。
 
　　拥有了这种可以复制的商业模式，安踏就可以把它带到全球各地，而品牌就作为安踏公司的火种，引向全球——星星之火，可以燎原。这种可复制的商业模式，其实是“相对的复制”，因为几乎每一个国家都有其独特的市场环境与背景。具体“复制”需要以这个商业模式为依据，结合当地市场的实际情况，不断调整、改进，探索出最适合本土的发展模式。以直销模式闻名全球的安利，在中国开设了不少的门店，肯德基亦推出了中国传统的油条。从这层意义来说，“可复制的商业模式”其实充当企业全球扩张的《指导手册》。
 
　　至于安踏“不是把国内的资源带过去”的国际化，丁先生的表述还是过于保守。因为作为母公司，安踏在生产制造、研发设计、产品技术等方面拥有强大的优势，这些优势可以有力地支持安踏在世界各国的市场开拓。此外，世界性品牌推广（比如结盟火箭队）、品牌理念，亦是在世界范围内可以共享的宝贵资源。
 
　　我个人认为，安踏的模式更为高明。企业国际化的成功，大多依赖于成功实施本土化，人才、营销模式、产品研发、市场推广、品牌运营等各个方面的本土化，才能让跨国公司在海外市场扎根、成长。当安踏在成功实施本土化的基础上，能够做到，整合全球的资源，以满足世界各个市场的需求，安踏就达到了海尔的境界。
 
　　在下面安踏的海外市场开拓中，我们可以看到，安踏更多的是采取设立分公司制策略，而非相对简单的代理制。
 
　　安踏“海外试水”的第一站选在俄罗斯。
 
　　1991年苏联解体，俄罗斯经济开始复苏，经过10多年的发展，成长为一个巨大的轻工业品消费市场。2004年，根据中国海关方面的数据，中国出口往俄罗斯的鞋类产品总金额达到了60亿美元。另据相关资料，2006年俄罗斯鞋类销售规模已达2.2亿双，由于俄罗斯globrand.com是一个重工业发达、轻工业滞后的国家，75%左右的鞋类产品依赖进口。2007年7月《中国经济时报》报道，新疆成为中国鞋类出口基地。新疆外贸厅提供的数字显示，2006年从新疆各口岸出口的鞋类达到9.63亿美元——接近温州出口量的一半，中国鞋主要出口到中亚诸国及俄罗斯。
 
　　近几年来，由于宏观经济形势良好及运动健身的生活理念得到初步普及，俄罗斯的体育用品市场发展快速。2005年俄罗斯官方公布的体育用品市场销售额2.8亿美元，但是该国专家评估认为，应有10—25亿美元这样的规模。据调查数据显示，2005年俄罗斯体育用品销售额增长25%，经常从事运动的居民人数上升到总人口的10%左右，并且体育用品消费选购正逐步由集贸市场向专卖店转变。该国的一家市场研究公司在莫斯科和圣彼得堡的2000多个样本的调查中发现，年轻的女性特别喜欢购买运动装和运动鞋。
 
　　2000年—2001年左右，不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国际市场事宜，但谨慎的安踏并没有采取任何行动，然而与此同时，安踏却盯上了邻近中国的俄罗斯市场。对此安踏主要有两个方面的考虑：其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量比较大，潜力更是巨大；其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到中国进货。地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相近，也是安踏有利的外部条件，安踏的产品、品牌比较容易得到当地消费者的认同。现实也存在一些不利的市场环境，这甚至是一股非常强大的阻力，单凭安踏的自身努力短期内无法改变：很多中国商人把“奸商”的本性在俄罗斯市场到处演绎，发生过无数的短期行为，劣质的中国商品曾一度在该市场上泛滥成灾，遭到抵制、排斥，对中国商品、商人、商誉都造成了极其严重的损伤。
 
　　安踏没有选择匹克的“一个国家找一个总代理”的模式，而是集团亲自出马，从晋江总部派出一批7名员工的团队，2001年正式设立了俄罗斯分公司。安踏有自己的考虑，如果只是考虑由俄罗斯商人总代，市场拓展、品牌推广的速度、力度都不在安踏的掌控之中；销售方式也可能会与安踏的策略相左，蜻蜓点水式的产品批发——总代理会选择他认为的最好的分销方式，安踏介入、发掘俄罗斯市场缓慢，批发与品牌操作方式“相背”。
 
　　在读者看来，那安踏就直接注资俄罗斯分公司，大力开拓渠道了、大力推广品牌了，在国内安踏也算财大气粗了，然而市场并非如此简单。开拓专卖店对于品牌扩张、产品销售是非常好的一种方式，但是在陌生的市场，它有一个前提，那就是你的品牌有人认可。对于安踏的海外试水第一站，俄罗斯对安踏是全新的，更是陌生的。当地体育用品市场经营业态的现实情况，安踏也不得不考虑，此外中国制造的商誉受过严重的损伤，当地的消费者可不会轻易就接受安踏。
 
　　如今安踏在俄罗斯市场已经取得阶段性成功，我认为其中一个重要的原因是它很好地结合了当地的实际。对于致力做全球品牌的安踏，自然不会去考虑批发业务，然拓展专卖时机还远未成熟，于是安踏把目光投向了百货商场这个渠道。于是安踏俄罗斯分公司的员工一边和各大百货公司商谈合作——以设立专柜的形式拓展销售网络，一边参加当地的各种展会宣传品牌。2001年—2003年，安踏一直以这种思路为指导方向，并坚持了下来。经过几年的努力与积累，安踏逐步在俄罗斯站住了脚跟，品牌慢慢有了一些影响力。2004年安踏开始发力专卖店拓展，一年时间里开拓了100多家专卖店。这些专卖店有如星星之火，它们将为安踏点燃俄罗斯市场的燎原之火。
 
　　2007年安踏CEO丁志忠接受《商界名家》杂志采访时曾透露：“目前安踏在俄罗斯的销售网点有500—600个，一年销售量大约200万双，差不多相当于国内总体销售的百分之十几。”2006年安踏俄罗斯公司已拥有60多位员工，经过7年的拼搏与付出，如今安踏成为俄罗斯市场上领先的中国运动品牌。
 
　　安踏中国在生产制造、研发设计、产品技术等方面拥有强大的实力，这些有利因素当然会源源不断地支持着俄罗斯分公司，但是安踏国际化初步成功，人才本土化才是其中的关键。这一点，丁志忠从国内分公司建设与管理上已经认识到，如今他又把它运用到海外市场的管理。安踏早先开拓国内市场的时候，从总部派出了很多人才到省分公司。后来发现，这种做法不仅效率低下，业绩快速增长的目标也没能达成。安踏认识到了人才本土化的力量，他们熟悉当地的商业环境和文化，不会出现水土不服的现象，这一点对于海外市场的意义则更大。
 
　　第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住脚跟之后，他们就有意识开始了人才本地化的努力，他们大力招募当地的营销精英、管理人员，让本土化人才冲锋陷阵。安踏进军俄罗斯市场的前2年，拓展速度比较缓慢，经营团队逐步本土化之后，2003年拓展速度几倍增长，2004年设立了很多专卖店。几年来安踏在俄罗斯市场的销售网点、销售额、品牌等等的提升和跃进，和分公司的本土化人才的努力拼搏、安踏的人才本土化策略，息息相关。2006年，安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职位，其它均由俄罗斯人担纲。
 
　　04年，安踏把海外拓展的触角伸到华人国度新加坡——事实上早在2003年3月，安踏首家海外专卖店就现身于此。新加坡其实是一个“很中国”的地方，审美、风俗、价值观和中国非常类似，并且流行汉语。此处进军新加坡市场，安踏似乎“激进”了起来，可能是为了加快推进的速度、升级本土化策略，安踏采取了合资的策略。“要会讲中国话、一定的资金和经验”，这是丁志忠选择合作伙伴的基本标准，在考察和朋友推荐的5-6家公司之后，安踏选择了一家专业运动产品销售公司作为合作伙伴。