德鲁克的六个关键词(3)

　　熵（entropy）

　　按迈克尔·波特的说法，“德鲁克也许是第一个把‘熵’的概念与对组织的研究结合起来的管理学专家”。

　　“熵”是一个物理学（热力学）概念,本来是指在封闭的热力体系中不能做功的一定数量的热能的计量单位，也是在封闭体系中对无序和随机的计量单位。它的基本含意与“混沌”、“有序性的衰减”、“惰性”、“混乱递增”、“不明确”、“衰败”相关。任何一个系统都始终处于“熵增加”的趋势。除非有能量被用来维持秩序（即减少混乱）。正如波特所说，“在生物有机体中，生命能量的消耗始终是为了治疗和维护一种精巧的秩序。一个企业组织是由人所形成的网络来构成的，它具有绝对的陷入更大混乱状态的倾向。假如对这个组织不采取任何措施，它便处于混乱状态之中了。这一基本原理有力地说明了管理的重要性。管理得好的组织就会取胜。”

　　德鲁克把熵的概念引入管理学，给管理赋予了“世界观”的色彩。我们处在一个混沌和无序四伏的世界和一个“不连续性时代”，比“商机”更普遍的，是“熵增”。即使是在一个和谐有序的企业或市场里，混乱、无序、衰变以我们看不到的方式存在着。简单地说，无序是基本的背景，人注定只能从无序中持续不断地赎回有序。而从无序中持续不断地赎回有序，就是管理。所以决没有一劳永逸的解决之道，今天的蜜糖可能就是明天的毒药。要抵抗企业内部无时无刻不在增加的熵，就必须时时刻刻保持“创新和企业家精神”，持续实现卓有成效的经营和管理。

　　那么，怎样管理才能有成效？

　　目标（Objective）

　　在德鲁克看来，管理是否有效，关键在于由谁来管理。通常的看法是，管理当然要由经理（manager）来管理。这又是一个不仅错了而且文不对题的回答。德鲁克很少用manager一词（他总是用Executive一词来取而代之），因为这个词本来是指美国南方种植园的监工和北方纺纱厂的工头，他们主要的“管理工具”是鞭子。以有形和无形鞭子进行的管理是管不出效率的，最失败的管理者就是把自己定位于监管者的人。那么该由谁来管理呢？在回答这个问题时，德鲁克显示出惊人的洞察力：由人来管理的话，谁又来管理管理者呢？所以不能由人（主体）来管理，而应该由事（客体）来管理。低效率不是因为监管得不够，而是因为管理和被管理的人都不确切地知道到底该做什么，做到哪一步，什么时间做完，所以即使有高压的监管，被管的人也只能“磨洋工”，而监管的人由于这三个“不知道”，所以这个手里拿着鞭子的人只需注意被他管的人是否服从。“磨洋工”首先是因于目标不清，进度无法测度和监控，而不是没有鞭子（恰恰相反，磨洋工其实是与鞭子的一种正常博弈）。

　　正是看到了这一点，德鲁克革命性地提出了由客体（Objective）而不是由主体（subjective）来管理，才可能出效率。所谓由客体来管理，就是让把主观的要求客观化，把主观愿望化为客观目标。然后由这个客观目标来管理。这种管理就称为由Management By Objective（简称MBO），即“（由）目标（来）管理”。

　　这是对管理观念的一场“哥白尼式的革命”——管理观念从“地心说”（由人凭借“鞭子”来监管）变成了“日心说”（由目标通过理智上的反复提醒来管理），这是德鲁克在管理学上最卓越的贡献。

　　有效 Vs. 效率（ Effectiveness Vs. Efficiency ）

　　由目标来管理能大大提高效率，但效率不是一切。正如培根所说的，跛足但没有走错路的人胜过健步如飞但误入歧途的人。要经营好一个企业，比效率更重要的，是有效性。企业仅有管理者是远远不够的，它必须要有领导者。按德鲁克的经典说法，前者是“正确地做事”，后者是“做正确的事”。

　　德鲁克讲到过一个颇有意味的有关他个人生活的关键细节，颇能说明效率与有效的差别。他在德国读书时暗恋一个名叫多丽丝的姑娘（即后来的德鲁克夫人）。几年以后的一天，他在乘着扶手电梯出地铁站时，恰与乘扶梯而下的多丽丝不期而遇，他们惊喜地相互挥手致意。德鲁克到达扶梯顶后马上乘下行扶梯，而多丽丝一到底下也马上乘扶梯而上。于是他们再一次交迎面而过。当他们意识到必须有一个人放弃乘“高效率”的电梯后，才最后拥抱在一起。

    德鲁克认为，没有人生来是“有效”（或译“卓有成效”）的，但“有效”是可以学会的。“有效”是评判人的一种全新的评判标准，它是最根本的品质。“有才”，“能干”都是一种经验语言而不是管理语言，一个“有才”的人并不一定是合格的经理人，因为“有才”不仅不等于“有效”，而且有“才”的人因为恃才而疏于自我管理而使自己的才能成为无效的才能，就像一个拥有资源禀赋但既不知道做正确的事也不能正确地做事的企业往往是一个经营不善的企业。

[1] [2] [3]