光明乳业“轻资产战略”之痛(1)

　　在“联姻”步入第七年后，光明乳业终于下决心放弃江西英雄。后者自被光明乳业收购后，连续多年大幅亏损，并于2008年身陷三聚氰胺风波。

　　光明乳业的发展史上，“轻资产战略”注定要被记上浓重一笔。这个来自麦肯锡的企业发展策略，既让光明乳业早期通过收购江西英雄等一大批地方乳企，而获得快速成长，又在随后的几起乳品安全风波中，充当着“罪魁祸首”的角色。

　　三聚氰胺等事件后，光明乳业内部，也已开始反思一直贯彻的“轻资产战略”。

　　收购后水土不服

　　对于以1元价格出售江西英雄51%股份一事，光明乳业官方不太愿意提及。公司新闻发言人龚研奇表示，公司公告中已有披露。

　　该公司3月6日的公告中，对于“分手”的原因也只是一笔带过，称江西英雄历年大幅亏损，出售有利于公司未来的经营业绩。

　　曾在光明任职的上海壹言商务咨询公司首席分析师汤志庆表示，真正的原因在于管理之祸。在取得江西英雄的控股权后，两方的对立情绪严重。公司前后派去5任总经理，但迟迟未能实现对该公司品牌和管理的有效输出，造成了管理与生产的脱节。

　　最具代表性的例子为，在之前质检部门的相关检测中，光明乳业总公司生产的相关产品并没有被检测出含有三聚氰胺，但包括江西英雄在内的多家子公司却被卷入三聚氰胺风波，这也直接导致光明乳业2008年预亏，并影响到“光明”自身的品牌形象。

　　但困扰到光明乳业的子公司，绝非江西英雄一家。2000年至2004年，在“轻资产战略”的推动下，光明乳业并购了数十家类似的地方乳业公司。这些公司多属国企，受困于人员任免、地方利益等多方面的原因，光明的管理介入均出现了不同程度的水土不服。

　　光明乳业的2007年年报显示，其主要的子公司之中，有12家子公司涉及乳制品的生产销售，而除上海乳品四厂及最早入主的黑龙江光明松鹤乳品公司外，其余10家均亏损或微利。

　　对子公司管理乏力，曾给光明乳业带来过记忆深刻的教训。包括2005年发生的郑州“回炉奶”和2008年的三聚氰胺事件。另一个鲜为人知的极端案例是，光明总部派到天津光明的总经理在推行改革的时候，被过激的员工打断了腿。

　　“当然不可能将所有亏钱的子公司都卖掉。”光明乳业中高层人士何平（化名）表示，光明乳业总裁郭本恒接掌公司后，一方面已经放慢扩张步伐，另一方面给信任的区域经理充分放权，以加强对子公司的管理。“比如以前某个省的区域经理事无巨细都要向总部汇报，但现在有了直接处理的权利。”

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