为说服公司内部的质疑者,郭选择浙江金华为“试验地”,成功后将“金华模式”在整个华东推广。2008年,又下令开始在西南、华北、两湖三个外围点发力。同年,光明常温奶的市场份额从6%上升到8%。
此外,郭本恒还旗帜鲜明地推翻了王佳芬推崇备至的矩阵式结构,认为该管理架构扮演了光明“减速器”的角色,硬生生地将光明从每年近40%的增长轨道上拉了下来。
2007年初上任后,郭本恒就迅速对企业架构进行了大幅的调整,将当年公司的矩阵式组织结构变更为条线式,集中火力到地方。除了重新设置职能部门、新建常温奶事业部外,还建立五大地区事业部,这些举措直接加强了总公司对各分公司的垂直管理。
2009年本应是光明预定的市场“腾飞年”。三聚氰胺事件突然爆发,光明的目标搁浅了。