啤酒厂生产管理综述(2)

　　六、关于会议

　　1.日常会议的组成

　　（1）以前的工作总结（安全、质量、成本等）。

　　（2）今后的工作计划。

　　（3）对于已汇报的问题的处理，以及以前问题的解决进度。

　　每一位与会者都应有他的汇报或跟踪项目，都应发言。如果与会者在整个会议期间没有讲一句话，就说明这人不需要参加会议。毕竟，会议须讲求效率。

　　2.日常会议的议题应当固定

　　如果会议议题经常改变，汇报的内容经常改变，说明会议主持者自己都没有一个明确的管理方向，思维混乱，会导致基层管理者不知道老板需要什么结果。

　　例如，某些领导希望听到员工对公司的看法如何，就号召主管们每周去找员工谈话，会上因为时间有限，就只让主管汇报这方面的内容，连生产质量、效率等最基本的议题都不问了。这样的会议，不开也罢。

　　3.会议主持者对会议节奏的控制，能体现出一个优秀经理的管理水平。

　　需要提及的是，会议不是争执吵架的地方，应在尽可能短的时间内解决尽可能多的问题。

　　七、安全管理

　　1. 安全需要投入，包括劳保用品、安全设施。

　　安全程序需要完善，需要时时审计，管理措施要得当，以保证安全规则执行到位。

　　对于新建工厂来说，随着设备一起安装的安全设施尤为重要，因为在运行后再增加安全设施，成本要高出许多，而在设备厂家安装时提出，有时是免费的。

　　对于旧厂，增加一些感应、安全开关、工作平台等，尽管会付出一些成本，但比起安全事故甚至死亡事故来说，是微不足道的。

　　2.培养员工的安全意识，及时解决员工提出的安全隐患，否则，时间一长，安全意识就会淡漠，甚至可能引发事故。

　　如果因特殊原因确实不能解决，必须有答复或是其他解决办法。

　　3.应保证安全体系长期正常运转。

　　安全应当引起每一位管理人员的重视，尽管没有直接的回报，但出问题的后果是相当严重的。

　　八、质量管理

　　1.产品质量取决于原材料质量的稳定，操作稳定性，操作是否规范，是否按照SOP执行，工艺技术是否合理以及能够接受的成本。

　　2.质量标准

　　标准是否脱离实际，不可因时、因人而有不同标准，或是明知有标准而不执行，流于形式。

　　标准制定后，就按标准执行，不应当由个人说了算。当然，凡事无绝对，难免有标准覆盖不到的地方，但若发现漏洞，应及时有标准跟进。

　　质量与效率、成本冲突的地方，应该以质量为先。

　　从经济上来说，当质量能够取得的效益已经低于需要付出的成本，或实际情况已不能达到质量要求时，可以降低质量，但前提是必须改变控制标准。

　　质量标准指导实际生产的同时，也让所有的质量标准都能够与实际情况相适应。通常情况下，我们总是会找到相应的、合适的质量标准，那么，质量控制系统才是有效的。

　　3.责权分明

　　某些检查项目如果实在需要生产人员做，在非人为因素造成的情况下，后果不应由生产人员承担（比如额外的加班），这样容易造成隐瞒问题。

　　此外，质检部门应对自己有责任检查的项目负有与生产部门同等的责任，杜绝官僚作风。

　　九、绩效管理

　　1.目前，有些企业为了保证自己的利润，付给员工（尤其是一线员工）的工资较低。但企业应该充分利用付出去的工资，来调动员工的积极性。即便工资再低，也要将其分成两部分：一部分为基本工资；一部分为绩效工资。

　　2.考核不能脱离安全、质量、效率、成本四个基本面。

　　如果考核的结果不能与之对应，这样的考核是没有意义的。

　　正确恰当的考核制度既能引导班组的管理行为，也能体现公平，调动员工积极性。因此，制定考核目标应切合实际，过高的目标不能达到或是只能收一时之效，不可能长久，甚至会直接或间接地降低其他方面的执行水平。

　　制定考核方案的关键是量化。因为量化的考核指标才具有执行性，才能为执行者所理解。

　　所有的晋升、降职等一定要与绩效挂钩，以彰公平。