啤酒厂生产管理综述(3)

　　十、生产成本管理

　　企业经营活动的最终目的，就是赚取利润，然后再发展。对于生产工厂来说，成本的管理最能做出成绩的，就是节流。

　　1.工艺是否合理

　　天底下没有尽善尽美的工艺，因此，制定者与使用者都需要思考如何改进的问题。

　　2.降低能源消耗

　　能源消耗主要是水、电、汽。而能源消耗的高低，取决于员工是否有良好的操作习惯（尤其是关于能源控制）。而操作习惯，又取决于记录表是否合理，记录是否真实，管理人员是否在检查员工的行为及记录，发现问题是否及时指正，什么时候、什么设备、什么介质应该运行或是停止，都应有详细的规定。仅靠员工的自觉是不够的。

　　应提高生产资料利用率，降低损耗，对生产线物料的使用记录必须十分详细，对于异常损耗要及时查找原因。

　　损耗可按班次/批次/月/季度来监管控制。同时，还应不断寻找新的、更便宜的生产材料。

　　建立鼓励员工提出节约成本建议的机制。对于员工提出降低成本的建议，管理人员有责任审核、评估，并予以答复。

　　对于采用并取得了效益的建议，应按照一定比例予以奖励。集思广益，会有意想不到的收获。但不能一味地降成本，在与安全、质量要求的标准发生冲突时，应首先考虑安全和质量。

　　3.效率考核的合理制定

　　值得讨论的是，如何让生产人员既尽最大努力以最高效率方式生产，又不用担心当年的高效是否会成为次年的硬指标而选择控制效率，以致给企业造成无形的损失。

　　这需要企业负责人在考虑高效率生产的同时，还必须考虑员工是否会作出损害质量的行为。

　　十一、维修管理

　　1.重视维修PM（预修），保证设备良性运行的基础。

　　维修的日常工作不仅仅包括应急维修，要想维修水平上档次，必须重视PM。

　　应建立完整的维修PM系统及适当的考核方式，因为良好的PM有时比应急维修更重要。

　　只有防患于未然，才能变被动为主动，才能从无休止的应急中解脱出来。

　　遗憾的是，现在很多工厂为了节省费用，都采取坏了再修的策略，得不偿失！表面上看是节省了费用，但实际上，对生产效率质量等造成的影响远远不是节省那点费用而能弥补的。

　　2.生产线对维修进行考核。

　　笔者曾亲眼见过一个管理失败的例子：维修与生产在同一个部门，但生产对维修却没有约束权。维修和生产主管分别向上汇报。

　　生产线主管没有权力安排维修的工作，不能参与对维修人员的考核。造成的后果是：维修主管会在每年的考核前征询生产线主管的意见，并要求生产线主管给维修人员打分。但打分的结果就是一年一次，生产将意见反馈过去，却不知道对相关人员到底有没有影响。

　　平时，反馈维修人员的不当行为、态度问题、维修效果差等，到维修主管处就成泥牛入海。如果投诉，就会遭至维修主管的抱怨，指责生产人员不应该暴露问题，可以在地下沟通。而地下沟通往往是没有结果的。

　　维修主管也想了很多办法，譬如将维修人员按机台划分责任区，结果，生产设备一有问题，当班的都认为不是自己的责任区，都不维修，让设备带病作业，直到设备垮掉，或是应付了事。而且由于人员经常变动，到后来，根本就搞不清楚究竟哪里是谁的责任区，结果大家都不管了。

　　尽管维修也考核设备效率，但通常，维修统计的设备效率与生产实际运行效率相去甚远，失去了考核的意义。最终的结果就是设备运行状况越来越差，生产与维修的矛盾也越来越大，自然就不会有什么好的生产效率。

　　3.解决办法

　　（1）让生产主管也对自己区域的设备负责，让维修人员也对生产线运行效率负责。

　　维修的日常PM计划及停产大修仍由维修安排，但维修班长需要向生产主管汇报，并由生产主管承担一部分比例的考核。由于生产主管是最关心、最了解自己区域设备状况的，因此，可以在一起讨论，提出维修计划，保障区域设备长期稳定运转。

　　（2）赋予生产线主管管理维修人员权力，增加生产线主管对设备状况的责任。

　　（3）生产主管将维修人员视为自己的员工，将生产线运行的最终效果视为生产和维修的共同目标。

　　总之，现代啤酒生产企业管理，有其不同于其他企业管理的鲜明特点，没有完全固定的模式，需要在实践中结合现代企业管理方法不断创新，以寻求更高效的管理方式，使企业产品质量稳步提高。

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