从“潜龙在渊”到“飞龙在天”(2)

　　★第一冲程：建立三大品牌、九大产品体系

　　深入分析后，黄河龙最大的问题浮出水面——品牌定位不清晰。2006年，黄河龙所有的产品均冠以黄河龙品牌，对产品则以类似于一号、二号等名称加以区分，尽管产品形象很清晰，但在消费者层面很难引起共鸣，因此，必须建立全新的品牌体系。

　　☆“必须停，这是战略”

　　2006年中，在重新梳理了企业经营思路后，孙飞决定大力削减黄河龙产品线，停掉走量最大的大小二号，重新对黄河龙品牌进行定位。

　　孙飞告诉《华夏酒报》记者，如果说黄河龙这两年的经营较有起色，正是得益于黄河龙品牌定位的成功。

　　停掉“大二号”对于黄河龙来说是一个痛苦的决定。集团董事长王峰回忆说：“当时，无论企业内部，还是经销商群，都坚决反对。有些人提出推新产品可以，但要继续保留‘大二号’。但是，总经理孙飞和我的态度一直很坚决。所谓不丢掉过去的东西就不能在未来有所收获，如果保留‘大二号’推新品，很可能最后的结果是‘大二号’依然不赚钱，新品也无法获得成功。”

　　正是在王峰和孙飞的坚持下，2007年7月31日，卖了10年的“大二号”正式停产。而在这之前，黄河龙已经将旗下60余个买断产品全部砍掉，并将其他黄河龙产品进行收编。

　　收编后的产品最终归成三大品牌、九大产品的产品体系，分别是：定位于中低端品牌的乌河特曲系列，包括金奖乌河、老乌河两款产品；中高端品牌黄河龙，包括老酿坊1922、老酿坊1948、大金装、小金装、银装五款产品；高端品牌强恕堂，包括翡翠强恕堂、水晶强恕堂两款产品。

　　由于三大品牌的核心消费群体有了区分，黄河龙对每款产品的品牌文化和消费诉求也更加清晰化，因此，公司制定了不同于以往的广告语，并据此重新塑造品牌文化。

　　☆“吃老本也要做”

　　从最初的经营产品，到后来的经营品牌，黄河龙在内部组织结构上也进行了改造。

　　从2006年开始，随着三大品牌、九大产品的上市，黄河龙先后成立了老酿坊品牌销售公司、金装品牌销售公司、强恕堂品牌销售公司、乌河品牌销售公司。

　　据孙飞介绍，由于前期主要集中运作餐饮渠道，因此，今年正筹划成立商超部，向其他渠道进行拓展。

　　对于分品牌运作可能造成的资源浪费这一问题，孙飞的回答是：如果所有的品牌都用一个公司来运作，很可能出现吃老本的情况，哪个产品好做就做哪个产品，最终无法提升所有产品。因此，把品牌分开运作能最大限度地激发销售人员的积极性，并为今后的市场扩张奠定基础，短期来看有一定的资源浪费，但从长期的投入产出比来看，分品牌公司运作是有利的。

　　“现在回过头来看，黄河龙选择在2006年对品牌进行提升是非常及时的。在我看来，当老产品放量到达最高峰，开始出现第一个下滑点的时候，正是对品牌提升的最佳时机。如果我们任‘大二号’继续卖两年，可能就错过了推出强恕堂，提升黄河龙品牌的机会，企业很可能停滞不前。”孙飞说。

　　★第二冲程：产品战略任务分配

　　理清了三大品牌，还必须清晰品牌定位，如此才能形成有效的战略组合，在市场上形成合力。黄河龙建立的恰恰是一个以企业品牌为核心的产品品牌体系。

　　在孙飞看来，高端有信仰产品，中端有放量产品，低端有个性产品，此时，只有在品牌定位上赋予更多的内容，才能让产品组合更加清晰合理。

　　目前，强恕堂品牌是企业的战略品牌，也是所谓的高端信仰产品。翡翠强恕堂、水晶强恕堂的这两款产品很大程度上承担着展示黄河龙的品牌形象，以及提升黄河龙品牌力的重任，因此，这两款产品的市场运作相对简单，以政府公关为主，在终端并未进行大力推广。

　　黄河龙品牌则承担着放量的任务，老酿坊1922、老酿坊1948作为中高端走量产品。这两款产品自2006年11月29日上市至今，销量稳步提升。

　　此外，大金装、银装的目的则是重新打造黄河龙品牌在终端的优势，这种在延续中的提升让大金装在上市一个月后开始走量。

　　上世纪七八十年代，曾一度在淄博地区深受欢迎的乌河品牌近年来逐渐被市场和消费者遗忘，在此次重新梳理产品体系时，黄河龙集团决定将金奖乌河、老乌河这一品牌重新梳理出来，希望借此唤醒消费者对老乌河产品的固有记忆。

　　★第三冲程：激活渠道，各显神通

　　为配合产品推广，黄河龙建立了三家不同的品牌销售公司，各家销售公司也根据品牌特点提出了不同的终端开拓和销售计划。这正是黄河龙调整计划的目标之一。

　　公司根据三大品系的不同定位，采取了不同的市场操作手法，以目标消费者就是目标渠道的方式对渠道进行细分，使市场操作更加多元化、专业化。

　　为此，黄河龙首先对经销商进行了洗牌和定位。

　　采访中，《华夏酒报》记者了解到，2006年，黄河龙老二号的经销商有60多家，经过重新洗牌后不到20家。

　　与此同时，公司还补充了对终端酒店有一定控制能力，或在团购方面具有优势的新经销商。

[1] [2] [3]