刘敏：老帅新征，新思路，助古井再腾飞(1)

■非常财富

　　从2008年1月到现在，刘敏已经在安徽古井集团任职一年零五个月，这位在酒行业颇有影响和声望的人，如今正在融入古井新的领导团队，踏新征、谋复兴。

　　“把古井作为职业生涯最后一站”的刘敏对古井有着怎样的感情？他如何甘愿臣服于“刚入门”的曹杰？在他眼中，古井今后的路该迈向何方？带着这些疑问，《华夏酒报》记者专访了安徽古井贡酒股份有限公司总经理刘敏。

　　续前缘，得老骥志千里

　　刘敏自己也承认他和古井有缘，如今的他也并没有避讳之前与王效金的相识与相知。

　　古井给刘敏印象深刻的是1999年的大连糖酒会，“那时的古井展厅很大，很气派，能有上千平方米”，也就是在那次的糖酒会上，刘敏结识了王效金。到了2003年，深圳万基集团有意收购古井，而当时万基“钦定”的总经理人选就是刘敏，当时他的身份是万基集团酒类事业部总经理。

　　不过事与愿违，由于种种原因万基收购搁浅，刘敏走马孔府家，“鲁酒复兴”的口号也是在那个时候唱响的。

　　虽然没有去成古井，不过那次的会晤让刘敏结识了一位挚友——曹杰，当年的曹杰是古井酒店集团的掌门，正是这次的相识，让刘敏加深了对古井的认识，这也为四年后曹杰锁定刘敏加盟古井埋下了伏笔。

　　“到古井来还能做点事情，还有许多想法没有实现。”刘敏向《华夏酒报》记者道出了自己的心声，没有华丽的辞藻，也没有豪言壮语，他只是认为古井是另一个可以证明“他可以做事情的地方”。

　　2008年1月1日，刘敏正式上任。

　　上任后，刘敏做的第一件事情就是把各个部门、厂区、车间走了个遍，与各个层面的员工进行了沟通和交流，在他眼里，找出古井现存的症结是他面对的首要任务。

　　“古井的一切市场问题都源于产品结构问题”，这是刘敏得出的结论之一，但是他同时也看到了古井的希望，这也坚定了他对古井的信心。“一个企业经历了这么多的挫折，但是企业的员工并没有外界想象中的那样沮丧、消极，甚至古井的经销商依然对古井信心十足。”

　　“目前古井有874个单品，平均下来每个产品给企业创造的市场业绩尚不足100万，这对采购、生产和市场管理的整体成本是个巨大浪费，对企业资源是个巨大浪费。这个问题的存在，也让古井酒近10个亿的实际销售价值大打折扣。”刘敏说。

　　紧接着，针对“臃肿”繁多的产品，古井开始大规模压缩产品数量，重点做好淡雅高端酒946、846数字系列产品和古井年份原浆酒，逐步实现产品升级换代，努力提高单品集中度，产品价格同比也有较大幅度的增长。调整初见成效，公司核心产品系列很快形成。同时，以安徽、河南、山东和江苏四省为重点市场，集中公司的人力、物力和财力，实现了重点市场重点突破，形成了区域市场一定的领先局面。通过对市场的深入调研，初步进行了产品线的全面整合、开发商的整顿和营销管理的改进，增强了市场服务意识，中高档酒的销售收入同比有了较大增长。
 
　　新思路，助古井再腾飞

　　刘敏36岁时就已是陕西西凤股份有限公司总经理，在西凤的三年多时间里，出色的工作业绩为他赢得了“西北酒业少帅”的美誉，也是在那时候，他认准了“企业发展要不断地求变，要想求变，要么换领导，要么领导换思路”的道理。

　　“考核要量化”是刘敏对古井陈旧绩效体制的一次颠覆。他认为，考核就是要简单，要让职工参与，不要用一些模糊的语言去描述，太复杂就没有了可操作性。

　　“我期望中的考核体系，每一位员工都可以深入其中，到了月底大家自然也会对自己的薪酬有一个大体的估计。”刘敏向《华夏酒报》记者表示，在公司的绩效体制建设上，他认为古井应该向西凤学习。

　　机缘巧合的是，今年的成都春季糖酒会上，西凤和古井又恰好把展位定到了同一家酒店——成都的城市名人酒店大门两侧。—边是古井的巨幅广告，另一边是西凤的品牌展示，极富戏剧性的布局使得不少刘敏的老朋友（多数是他在西凤任总经理时的老客户）从西凤展厅出来，直接奔刘敏而去。

　　“这不是我的安排，酒店是公司提前安排的，我并不知道西凤也在这家酒店，哈哈……”

　　面对一些老客户的诘责，刘敏大呼“冤枉”，还自嘲说自己站在两幅户外广告前“就忍不住想笑”，历任两大中国名酒厂的总经理，刘敏也算酒行业第一人了。

　　糖酒会期间，在给古井员工开会的时候，他还要求员工多向西凤学习，学习西凤的产品定位、包装。 

　　在薪酬体系上，古井提出降低固定薪酬比例，加大浮动和考核薪酬比例，严格按照年初奖惩方案考核兑现，积极调动各级管理人员与员工的工作积极性和主动性。同时，公司还强化了生产纪律，制定了严格的质量监督体系，确保产品质量稳定。改变传统的基础酒把关模式，实施现场品评，分级储存，对散酒入库进行现场品评把关。

　　“这就避免了过去‘死后验尸’的被动局面，真正实现了‘生产以质量为中心，质量以口感为标准’的质量控制目的和要求。”刘敏说。

　　随着一系列与员工切身利益相关矛盾的化解，古井十分棘手的历史遗留问题也慢慢开始“软化”。在逐步提高员工福利待遇的同时，公司承诺：今后三年内管理层不会长工资，如果长工资，首先是给生产一线和销售一线员工长。发自内心的承诺不仅稳定了员工的思想，也让员工精神面貌焕然一新，从而增强了企业的向心力、凝聚力和战斗力。

　　“这或许是古井第四次产权改革如此顺利的原因之一，企业的利益和员工的利益找到了一个平衡点。”刘敏向《华夏酒报》记者表示。

　　求稳定，为未来做准备

　　对于古井未来发展道路的选择，刘敏专注于一个字“稳”。

　　“2009年，我不希望古井有太快的发展。”在刘敏眼中，过去的古井片面追求销售收入的增长、不断推出新产品是其硬伤。令人啼笑皆非的是，刘敏在春节期间走访市场时，听到经销商问得最多的一句话是“你们还变不变？”

　　“公司的主线产品不会发生变化，古井也已经折腾不起了！”刘敏坦言，集团公司对他的考核放到第一位的不是销售收入，是利润。销售收入只是辅助指标，然后依次是经营现金流量、产品结构、核心产品的销量。

　　无疑，今年3月成都糖酒会古井的高调亮相，也是为了在古井经销商面前树立一个稳定的新古井、新形象。令刘敏感到欣慰的是，古井的经销商对古井依旧是信心十足，也是这种信心时刻激励着刘敏。

　　在古井贡酒·年份原浆招商说明书上，《华夏酒报》记者看到了这样的内容：产品结构调整目标为确定古井贡酒·年份原浆在公司产品线中的战略地位，进入同档次产品的销售前列。战略布局表现为跳出按照行政省份划分，按一二三城市布局的“传统套路”，率先在既有优势的核心区域取得突破，研究一套具有样板作用的成功模式，再向全国市场辐射。

　　“古井的复兴不是单指古井企业的复兴，而是指中国美酒精神的复兴。”这是安徽古井集团董事长曹杰对古井复兴的表态，其路径便是“回归主业、回归高端、回归到古井历史辉煌位置”。刘敏无疑是这场复兴鏖战的“统帅”之一，他也在多个场合重申自己的立场：“重回三甲，是政府乃至安徽人民对古井的期望，也是我们的方向。”

　　2009年是古井的“品牌提升年、产品战略调整年、核心市场建设年、内部流程优化年、企业文化贯彻年”， 在坚定“回归主业、回归高端”战略方向的同时，古井还实施了对外“聚焦产品市场”，对内“打造组织能力”的战略举措。这不仅是古井面对金融危机取得实际成效的经验之举，也是古井振兴与回归到中国白酒行业应有位置的长久之策。

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