（渠道）经销商应致力于软环境建设(2)

　　再造内部环境，重塑软实力

　　通常，我们说某某经销商企业，更多的是在说其老板个人。同样，经销商的企业文化更多的也是深刻打下老板个人文化的烙印。如今，这种“家天下”的企业环境已很难适应市场需要。

　　当个人利益（老板利益）至上时，企业不仅容易犯错误——缺乏监督制约机制，此其一。

　　其二，很难吸引人才，家长制的环境在一定程度上，限制甚至扼杀了自由创新的运营探索，但凡有能力的职业经理人是不屑于生存在这样的企业的。同样，企业也难容这样的人才。

　　其三，利益导向，抗风险成本高，可以同甘，却不能共苦。

　　当企业利益至上，强化企业文化与品牌文化时，这样的企业环境会带来怎样的结果呢？企业规范运营和可持续发展有了坚实的基础；组织系统需要建立团队、反对团伙；在满足经济需求的同时，满足企业、个人精神需求；培养并逐步形成共同的价值观念。

　　但这还不是经销商企业内部环境塑造的极致。

　　如何做到公众利益至上，这种软实力的支撑将使经销商内部环境脱胎换骨。

　　当企业胸怀公众利益之时，也就是顺应从“总和为零”的盈利模式走向追求共赢的赢利模式之际，让参与的每一方都获取利益是一个大趋势。只有体现人文关怀的品牌才可以做成百年品牌，也只有关注公众利益的企业才可以成为百年企业。而违背公众利益所犯错误的成本，相对于其他运营成本来说，实在太昂贵了。

　　在这里，我们应该旗帜鲜明地提出经销商经营中要牢记“三个代表”的精神：代表厂方的利益；代表自己企业和下线分销商的利益；代表企业员工和消费者个人利益的同时，更要注重代表公众利益。

　　正确对待竞争环境

　　不可否认，区域经销商在对当地市场的分析调研和基本数据掌握上是相对完善的。而在宏观局势分析、理解和把握上，以及由此带来的分销渠道掌控上，多少显得捉襟见肘。如果不具备发现环境变化的能力，包括感知环境潜在变化的能力，在具体的运营工作中，难免脚疼医脚，头疼医头。最直观的表现就是同一区域市场内，产品价格战、渠道狙击战、推广促销肉搏战……看似是一城一池、一分一毛的利益相争，其实质是对竞争环境认识上不足的体现。

　　比如河南市场，尽管都知道是白酒消费大省，但白酒消费结构上却有着明显的差别：豫东消费者喜欢饮用38°左右的低度酒；豫北、豫西消费者习惯饮用46°左右的中度酒；而豫南和郑州消费者则青睐52°，甚至更高的高度酒。此消费习惯由来已久，作为经销商，如果能因势利导，则产品消费过程相对会合理经济。如果经销商不了解这一消费差别，反其道而行之，那么，即使竭尽全力，也只会收效甚微。

　　另外，如何面对变化组织快速应变的能力也考验着经销商的意志和耐心。时下，三、四线乡镇市场的拓展如火如荼，经销商是依赖于以前的人脉情感因素产生的下线分销粗放的流通模式呢？还是通过转变下线分销商的观念而精耕于渠道终端呢？或者建立直营模式“一竿子插到底”。如果不能快速应变，先前的相对优势或稳定局面将快速在竞争对 手面前土崩瓦解。

　　同样的道理，先前农村市场制胜的法宝：“低质量+高利润”模式在新形势下还灵验吗？农村消费者的群体性进步带来的必然是消费观念的升级——由质次价廉到质优价廉。这个变化中，经销商如何面对？唯有通过提升服务质量和从系统管理中找到制胜的诀窍。具体来说，能否通过下线分销商或直营在乡镇市场做终端、做客情，将直接决定经销商是否能在这个市场生存。

　　正确对待职业经理人

　　用现在的眼光看一个经销商的综合能力，仅一个指标就能洞悉全貌：该企业产品销售总额如果被老板个人贡献占据大半，那我们只能说，该经销商还处于“原始蛮荒”状态。那种陶醉于集招商、谈判、铺货、结算于一体的“全天候”型的经销商老板鲜有大建树者。

　　企业草创时期，事无巨细躬身亲问是符合逻辑的。但企业发展到一定规模，企业老板就必须由单纯的利润、生存单项角度思维转变为具备多角度思维能力。利润、现金流、战略、市场、团队、品牌、基础管理、客情维护……但人的精力、能力是有限的，解决这些问题的理想路径就是吸纳职业经理人。

　　这对经销商老板来说无疑是个挑战，引入职业经理人的潜台词：企业内部要做到专业分工，习惯于大权独揽的老板们要“忍痛割爱”的充分授权、放权于职业经理人。由此，企业内部整体运营系统都将因其而变脸，无异于二次创业。但由于大势所迫，因此，单打独斗、“夫妻店”的小规模经销商很难在市场上获得一席之地。

　　此外，从另一个角度来看，引用职业经理人，是为企业持续发展提供了动力，未来能否进行团队作战是经销商核心竞争力的一个显著表象。这里面包含了四个子系统：销售、市场、人力资源和财务。没有职业经理人的介入，这四个方面的工作从何谈起？

　　当一切竞争不能归根到底落实到优秀的人才竞争上时，经销商的未来之路注定是艰辛而曲折的。
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