银麦啤酒：攻防兼备，区域为王(3)

　　点评一
　　二线企业：陪练练什么

　　特邀点评嘉宾：方刚

　　（方刚：本刊2008年度十佳作者，实战派营销专家，有十余年管理经验，对快速消费品营销有独到见解。）

　　武功一：腰壮脚硬

　　正是因为沦为“人肉靶子”的角色，让一些二、三线企业的筋骨得到不断锤炼！也正是在这种锤炼之下，相对弱势的银麦学会了“忘掉品牌”；也正是在“忘掉品牌”的指导之下，银麦成功地规避了“嘴硬脚软”的风险：在营销系统上以扎实实用为主导，把“腰”（团队和渠道）壮起来，让“脚”(一线执行)硬起来，形成自己“嘴软、腰壮、脚硬”的营销特点！

　　这样的优势更容易限制对手的品牌威力。因为他们受制于渠道，“飞龙在天”，无法落地。正因为如此，国内各个区域市场上，“强龙不压地头蛇”的格局比比皆是。

　　所以，在二、三线品牌的存活期之内，渠道依然是其赖以生存的基础！只有借助渠道，用渠道换取品牌建立的时间，甚至是被收购的谈判砝码。所以，不论大品牌怎样调整转换营销模式，二、三线品牌都不要轻易砍掉你的渠道网络。因为这是你所剩不多的、最能增加想象空间的营销资源。　　

　　武功二：避实击虚

　　从实力对抗上，银麦无论如何不是青岛啤酒的对手，但是巨头并不代表没有无懈可击，而弱小的区域型企业也不是没有生存之道。

　　巨头往往具有的单品作战、品牌老化、渠道弱化、职业化的营销系统灵活性不足带来的战斗力不强的弊端，也往往让区域型企业得以施展防守反击。

　　面对大兵团作战时，拉开战线，全兵出击，这种对抗对巨头来说或许不难。但往往是在游击战中，大企业更容易出问题。因为大企业管理结构复杂、牵一发而动全身。

　　而区域型企业灵活，船小好调头，是最大优势。当然，对中小企业来说，寻找巨头陪练，集中发挥自己的独有优势，长板出击，更能快速形成核心竞争力，完成从弱到强、从渠道期到品牌期的发展、蜕变。

　　点评二
　　以小博大的成功思维

　　特邀点评嘉宾：刘春雄

　　（刘春雄：《销售与市场》高级研究员，营销实战派研究型专家，郑州大学教授，中国人民大学、清华大学客座教授，多家公司的董事或顾问。）　　

　　与青啤相比，银麦是一个不对称的对手，两者的规模根本不在一个数量级上。不对称的规模只有靠一场不对称的营销战，弱势的一方才能获得以小博大的成功。

　　以小博大，是毛泽东军事思想的特点，毛泽东正是靠这套军事思想取得了中国革命战争的胜利。

　　以小博大，也是中国企业与跨国公司博弈的基本特征。看起来根本不是跨国公司的对手，中国企业在整体上却在跨国公司的阴影下快速崛起了。

　　中国啤酒行业已经进入了产业集中的前夜，尽管资本整合正在替代市场整合成为行业整合的主要方式，但是山东市场这场以小博大的不对称营销战，让我们再次看到营销的神话并不遥远。　　

　　营销最重要的资源是什么

　　当一些大企业挥舞着资本大棒和品牌大棒时，他们以为可以征服一切——品牌可以征服消费者的心智，资本可以买断终端。

　　营销最重要的资源一定不在企业内部，而在市场外部。这就是为什么干掉大企业的通常不是大企业，而是以前根本看不起的小企业。

　　大企业的优势在于内部资源，所以总是习惯于借助其资源优势。小企业只有借助外部力量才能抗衡大企业。营销最终比的恰恰是对环境的适应速度。

　　中国市场环境最大的特点是终端的分散和渠道的分散，这看起来似乎是中国市场不成熟的标志，却恰恰是中国中小企业营销可以借助的优势。这如同毛泽东选择上井冈山打游击而没有选择平原和城市打游击一样。

　　基于信息不对称，大企业很容易通过广告和品牌“征服”消费者，但却难以“征服”那些懂行并且高度分散的终端和渠道。

　　谁学会了把握渠道和小终端，谁才能够中国市场畅行无阻。可口可乐会做品牌不会做渠道和小终端，所以只会在中心城市生存。

　　银麦啤酒的成功，关键是把环境给予的优势发挥到了极致。因为渠道和终端散乱，大企业的品牌优势在渠道和终端变成了劣势。因为品牌知名度越高，价格透明度就越高，渠道和终端的价格空间就越小，“名牌不赚钱”就成为名牌的“无解之痛”。

　　渠道和终端难以被品牌搞定，但却很容易被利润空间和人员搞定。银麦的产品适应性强，渠道和终端有利润，所以大家愿意经销。如果说广告是散弹打鸟的话，由精干人员组成的销售队伍则是弹无虚发的狙击手。　　

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