王杰士：书写宝丰“国色神韵”(1)

　　王杰士，土生土长的河南宝丰人。1983年，他就告别了“铁饭碗”，着手经营起当地一家焦化企业。到2005年，这家焦化厂已变成集煤矿、焦化厂、建材厂、面粉加工厂等为一体的大型民营企业——宝丰县洁石焦化建材总公司。

　　与此同时，头顶着“十七大名酒”光环的河南宝丰酒厂却由于种种原因陷入了发展困境。

　　“我是地道的宝丰人，怎么能看着宝丰酒垮掉。”王杰士主动站了出来。2006年4月，宝丰酒业有限公司成功改制重组，2006年4月21日，王杰士正式进入宝丰酒业。

　　现在提起王杰士，多数人首先会想到其河南宝丰酒业有限公司董事长的身份。

　　不久前，“酒业60载，辉煌20年——中国名酒名企质量行”大型采访团来到河南宝丰酒业有限公司，我们拿出随身携带的团旗，请王杰士在上面题字留念。他接过团旗，却把我们递上的签字笔放到一边，郑重其事地让工作人员把团旗拿去他的办公室。次日一早，我们拿回旗子， “宝丰酒业”4个大字浓墨重彩，跃然旗上，笔意浑厚，遒劲有力，采访团的好几位记者脱口喝彩起来。

　　王杰士不仅在生活中雅擅丹青，回顾宝丰这几年的历程，“国色清香”的超然神韵也正是由其一手书写而成。

　　“法度”决定“高度”

　　书法讲究的是“法度”，有“法”无“法”正是书匠和书法家的区别所在。深谙书法精髓的王杰士，入主宝丰之初的几项举措便旨在为企业今后的长远发展订立“法度”。

　　“作为十七大名酒的宝丰，在消费者心目中备受青睐，为什么就陷入了困境呢？根源在哪里？”对宝丰酒有深厚感情和深刻认识的王杰士，真的成为宝丰当家人，便开始了琢磨思考。

　　尽管是外行，但凭借成功运作洁石集团多年的管理经验以及对宝丰酒的长期关注，王杰士迅速开出治病良方——从管理和营销方面入手。整顿生产系统，则是王杰士入主宝丰后做的第一件事。

　　“白酒企业要想长远、良性发展，必须要有足够的原酒储量，否则在市场复苏、产销量提高的情况下如何从源头保证产品固有的质量风格？”从2006年至今，宝丰累计投入2亿多元用于生产改造，原酒储量由原来的3000多千升扩大到2008年底的10000余千升。

　　2006年7月，王杰士仅用1个月时间就迅速整合了公司内部管理和运营机构，完善了内部管理机制，组建独立的销售公司，将销售提升到企业发展的龙头位置，清晰界定了部门职能分工，极大推动了内部管理效能的提升。

　　在开拓市场的前期，王杰士和营销团队一起奋战在生产、市场一线。在与大家同行的日子里，王杰士旨在了解市场，而不是“号令”团队；注重分析市场，而不是强加意见；集中智慧，而不搞独断专行。作为一名企业家，王杰士深深明白“专业的事情必须由专业的人来做”，他更清楚人才的重要性，
“企业要发展，老板就要放权”。

　　“从2000年以来，宝丰酒原有的市场基础以及河南省内的竞争环境已经发生了根本改变，如果不尽快改变局面，即便我自己信心百倍，企业内部人员的积极性和信心也难免会受到影响。如何改变？必须借力外脑。”

　　至2006年底，王杰士接手宝丰8个月，公司销售收入与上年同比增长70%；2007年，宝丰酒顺利通过中国名酒质量复评，仅平顶山市场就实现销售收入近2亿元；2008年，宝丰酒酿造技艺入选第二批国家级非物质文化遗产名录；2008年底顺利实现预定指标，各项经济指数均创下宝丰酒业建厂以来的最高历史纪录。

　　相比当年健力宝控股时期，王杰士经营的宝丰取得了实实在在的成长和发展。

　　遥想2002年健力宝入主之初，喊出了“要在未来2至3年内实现销售收入5亿元到10亿元”的豪言壮语，预期中的高度的确让人心潮澎湃，但在执行的“法度”上却是另一番面貌：产品线上，退出低档酒生产而全力进军中高档市场；市场布局实施全国扩张战略；销售网络借用健力宝的全国渠道优势，还专门为宝丰酒的省外销售成立了健力宝宝丰酒销售公司。

　　如果说健力宝采取的是“高射炮”战略，那王杰士从企业自身生产、团队、管理等环节着手进行的建立“法度”就显得低调多了。低调的王杰士用了3年时间，不但令宝丰恢复了元气，而且找到了最适合自己的发展方向和模式。摩天大厦和空中楼阁的区别并不在于塔尖，而在于底部的根基，没有完善健全的“法度”作为保障，就不可能实现企业发展的高度。

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