（渠道）新形势下的酒水餐饮终端运作实务(1)

　　白酒行业走到今天，我们应该为如何走出残酷的终端竞争思考和尝试些什么。尽管有人提出了“团购和定制化”可能是未来酒水企业竞争的方向，但现实不容改变，终端依然是酒水企业目前竞争的主要战场。

　　所谓“得终端者得天下”的论断，依然在实践中应验。

　　但不可否认的是，现在做终端不能再靠一招一式求胜，企业必须要有系统的思想，同时，终端竞争也将更讲究策略和方法，模式时代已经终结。如何通过策略运用，系统解决终端运作成为当前有效开展终端竞争的关键！

　　★买断酒店终端的几种主要形式

　　通常，对酒店终端的买店行为可分为厂家买店和经销商买店两种情况。

　　厂家买店的两种主要形式

　　1.供货销售权买断

　　这种形式因独占性比较强，在红酒和啤酒的操作中使用的比较多，也很有效。但在白酒行业就比较少用，效果也不如啤酒和红酒行业，即使在前几年，白酒消费自带还不是很严重的时候也收效不大。

　　由于这种方式具有很强的垄断性，因此没有竞争品牌，推广不会受到干扰。同时，对厂家来说，很容易建立起竞争优势。但如果买断品牌不是很知名或影响力不够的话，就会有很多麻烦，比如有的客人会坚决抵制。

　　这种买店方式之所以对啤酒和红酒很好用，是因为消费的集中度比较高，自带情况比较少。

　　青岛啤酒能成功占领济南市场，买店这一竞争方式绝对功不可没！

　　2.促销权买断

　　这种形式无论是在白酒，还是红酒、黄酒都会经常使用，主要是成本比较低，可以有效垄断店内的推广资源——人员推广、宣传推广、活动推广等等，能够使品牌在店内形成推广的强势，通过强推带动销售，从而形成销售的强势。

　　但在实际操作中，我们需要考虑一个现实问题：企业能够买得动终端，但不一定能买得动消费者。

　　此外，我们有必要多考虑一下竞争对手。

　　从理论上讲，买断促销可以买断店内的推广资源，但不要忘了，企业和酒店的合作实际上并不对等。有时面对竞争对手的利益诱惑，协议也无法有效约束酒店的行为，何况还有一些是私下里的事情。而且，即使你买断了促销权，还要继续大力度投入促销活动费用、沟通费用，包括促销人员的费用，从成本上根本就不能核算。因此，我们只能将酒店作为一种推广平台，对其的投入权当是推广费。

　　经销商买店的两种主要形式

　　1.供货权买断

　　这种方式是在买店刚兴起的时候就有的，是经销商根据对某个店销量的评估，通过跟店里谈判，每年以多少钱买断店内某一类酒水（葡萄酒、白酒或啤酒）或所有品类酒水，甚至是饮料的供货权。

　　从某种程度上讲，这种做法带有一定的赌博性质。因为谁都说不准这一年里会有什么情况发生，也许店里的生意忽然淡了呢？所以，经销商一般选择生意比较稳定的酒店进行买断，以减少风险。

　　这种情况下，经销商可以从各家拼货，即各个品牌的货都供，利用酒店的影响从上游拿到比较合理的价格；对酒店，经销商可以按正常甚至是高于正常的价格供货，从而得到利润回报。

　　但对厂家（单一品牌）来讲，这种买断行为，只能解决产品进店的问题，却很难解决销量领先的问题。要想销量领先，还要在店内做工作。

　　2.销量激励性买断

　　其形式就是经销商根据酒店承诺的销量，以返利的形式（有现金、货抵或实物）或提前或阶段性给酒店兑现所谓的“超常”回报，以签订买断协议。

　　这种情况多是全品种买断，经销商可以从各品牌产品的利润中找出一个平衡，从而把费用控制在自己手里。

　　这种行为，如果换成是厂家（单一品牌）的行为，就不能称为“买断”，而算是销售激励政策，即：按酒店承诺的销量，厂家提前或阶段性地一次性或阶段性给予酒店回报。很多徽酒在本地市场就是这样操作的，有人称这种做法为“酒店的经销商化”。

　　实际上，这种操作方式还存在一些商业盲点，是厂家或经销商换了一种方式，把其他方面的投入给了酒店，但最终结果是大家都要获利。

　　★被普遍看好的终端“定制化”

　　定制化，即厂家联合大型连锁酒店，推出专供产品。由于这种情况省掉了中间的经销商环节，而且没有价格比对，因此，厂家和酒店都可以有一个很好的利润空间。

　　一方面，定制化产品因带有酒店的LOGO，从某种程度上讲，算是酒店的形象产品，加上利润的驱动，他们的销售积极性会很高。

　　另一方面，生产厂家也可以借助专供产品降低渠道费用，扩大品牌影响，所以，这种形式被普遍看好。

　　目前，茅台已经在尝试这么做，还有一些非知名的企业和品牌也有尝试，但效果不是很好。笔者认为，关键是缺乏运作，运作好的话，“定制化”完全可以作为企业扩张的一种战略。

　　一是随着餐饮业竞争的日趋激烈，肯定会产生一些餐饮巨头。他们在餐饮业的影响不可估量，有的是地方连锁，有的是区域或全国连锁。目前，这样的餐饮企业有很多，如小肥羊、小天鹅、顺风肥牛、石家庄的燕春集团等等。

　　二是随着酒水在餐饮终端竞争的加剧，大家都会面临费用压力过大的问题，加上投入的效果越来越低，这时候必须思变。笔者认为，“定制化”应该会成为一种思变的产物而大行其道。

　　当然，如果作为一种扩张战略，“定制化”就不单是针对酒店了，还可以针对大型超市、连锁便利店，甚至是一些企、事业单位等。但采用这种战略的前提是，企业必须具有很强的产品开发能力。同时，企业还需要解决小批量生产的成本控制问题。

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