结构化战略：中国白酒跨越式发展动力引擎（6）(2)

　　结构化战略之线状战略资源一、消极老板打造积极平台

　　与点状战略白酒企业老板有很大的不同，点状战略白酒企业老板是一个积极老板，老板事无巨细地参与企业战术执行层面工作。但对于线状战略白酒企业，往往需要老板具备很强的协调与利益平衡能力！由于企业很难做到绝对公平利益分配，因此，所谓消极老板更多是充当一种比较充分的缓冲带角色。

　　消极老板是一个相对概念，消极老板主要表现在市场操作战术性参与会比较消极。但是，打造一个高效，透明的平台系统将成为老板工作重点，包括政府资源疏通，各种协会深度参与，各种利益主体相互协调等等。在打造平台这个事情上，选择线状战略的白酒企业老板往往又是一个最为积极的老板，这就是线状战略白酒企业老板必须把握的辩证关系：消极的前台老板与积极的后台老板。

　　结构化战略之线状战略资源二、从高级职业经理人迈向准老板

　　线状战略白酒企业必须要拥有一大批高级职业经理人，这些职业经理人能够独挡一面，承担起准老板的功能。

　　第一，懂得白酒品牌运作的专业知识，具备良好的职业素养。由于线状战略属于典型的多品牌运营，高级职业经理人不仅要对品牌战略有很好的了解，而且要对品牌传播有很深的了解。品牌战略的掌握主要帮助高级职业经理人处理内部品牌之间的相互竞争关系，而微观的品牌传播策略则是着眼于实际市场推广中的营销实践需要。职业素养主要因为从事独立事业部运营有很多利益层面的问题需要做符合职业操守的判断与推动。

　　第二，了解与熟悉作为企业经营者的财务，人事，成本以及宏观市场等方面的系统判断。由于高级经理人已经具备了准老板功能，因此，对高级职业经理人经营能力要求将更加复合。这中间也包括职业经理人的老板情商！

　　结构化战略之线状战略三、高度分权管理特点

　　由于经营机制与品牌模式的变化，老板已经从操盘手走向平台打造，因此，市场管理从中央集权走向高度分权阶段。分权带来了深刻的管理模式变革！主要包括经营管理，财务管理，人力资源，以及绩效考核等方面的变化。很多单位采取的是二级单位经济考核，这种方法对很多企业并不陌生。关键是如何通过虚拟经济考核建立起新型的领导者与操盘手，领导者与基层员工，操盘手与员工三方利益关系平衡，管理实质就是内部利益关系的再平衡与利益关系再造。分权管理模式能否成功最重要标志就是老板与经理，经理与员工，老板与员工三方关系平衡性再造。

　　结构化战略之线状战略资源四、组织结构事业部与经销商品牌化结构

　　在组织结构上，几乎所有的线状战略白酒企业都会选择事业部制的组织体系。事业部首先是经营中心，然后就是利润中心。根据两个中心特点进行市场资源再分配。如郎酒集团推行的红花郎事业部，青花郎事业部，新郎事业部等多种事业部市场运营体制。

　　同时，品牌经销商具备很强的类厂家组织的运营功能，如五粮液为了最大限度地发挥贴牌商在企业战略中的类厂家职能，组建了具备品牌事业部职能的“五粮液品牌商运营团”组织，以最大限度发挥品牌商类厂家职能。随着线状战略的成功实施，采取线状战略的白酒企业一般情况下都会导入战略合作者，这些战略合作者在遵循企业核心品牌战略原则基础上，在运营方式也更加注重将自己融入到白酒制造商经营体系中，从而成为类厂家的全面经营性组织。因此，选择线状战略白酒企业，组织结构存在一定程度上内外差别。如果没有相当规模的战略合作者，线状战略基本上很难获得巨大的成功。

　　结构化战略之线状战略资源五、市场资源重点品牌重点投入，辅助品牌渠道拉动。

　　市场资源投入上，考虑到内外有别，一般情况下线状白酒企业，都会注重硬广告资源主要投入在厂家主导的核心品牌上，对于战略合作者的关联性产品品牌，更多通过渠道政策进行市场拉动。

　　市场推广资源，一般是根据各个市场对相关产品品牌真实反映进行市场资源的分配，这中间，市场推广资源一般会向拥有竞争优势的产品品牌适当倾斜。

　　结构化战略之线状战略六、品牌战略特征

　　结构化战略，首先要求的是品牌必须具备成为一种结构化特征需要，并不是所有的品牌都可以直接进行线状战略延伸！有些品牌需要专业人士对核心品牌进行适当的判断与解构，然后才可以进行结构化延伸。

　　很多白酒企业一直比较困惑，我们也取了很多名字，但是为什么没有发挥出巨大结构化效应？甚至于有些专家对结构化品牌缺乏认知，盲目引导企业走多核心品牌道路。我们在前文中说过，结构化品牌是需要在一定规则之下进行相对应的延伸，而不是海阔天空，心猿意马延伸。所以，有些时候尽管我们创造了很多产品品牌，但是由于其不是按照一定客观规律出现的，在市场实际经营过程中，就很容易形成“群狗”，而不是“群狼”效应。“群狼”表现为，为了同一个目标，大家一致前行，而不是相互撕咬；“群狗”就不一样了，群狗往往哪怕是为了一个腐败的肉食，狗与狗之间也会相互撕咬，直至两败俱伤。结构化战略就是要满足为了一个目标共同向前努力，绝对没有冲突是不可能的，但是大方向一定不会产生根本性冲突。

　　所谓线状战略，我的定义是围绕一个方向拧成一股绳的力量。我们知道，直线是一个矢量概念，既有正向也有反向，我们称之为矢量；而线段又是一个标量，印证的是数量概念。华闻华通认为：线状战略首先是一个矢量概念，关联性产品品牌是有一定方向的，符合这个方向，就是正向的矢量，对企业实施品牌战略，实现多元化经营将产生正向叠加效应！如果不符合这个方向，形成的必然是负方向，对企业影响就未必是正向的效果，有时候还会形成负面影响。其次，线状战略也是一个标量，也就是说我们进行产品品牌延伸一定是有数量限制的，绝对不是说无限制延伸都会产生好的效果。如五粮液选择的品牌战略是什么？1+8+9品牌战略一直是五粮液品牌战略规划核心，“1”是指打造一个世界性品牌，“８”是打造八个全国性品牌，“９”是打造九个区域性与细分市场品牌，总体数量就是１８个。但是，经过激烈的市场竞争，五粮液发现自己的品牌数量增加并没有带来市场更大规模的提升。品牌数量的极限化障碍出现了。０７年，五粮液虽然还是保留了中国白酒大王的桂冠，但是销售额上已经与实际几乎是单一品牌的茅台非常相近的局面，茅台０７年白酒销售７３亿元人民币，五粮液０７年白酒销售７９亿元。

　　对于二线名酒来说，线状战略品牌极限是１０个产品品牌，超越１０个产品品牌，母品牌的承载与企业综合管理能力都会面临巨大挑战。因此，我们在服务陕西太白酒时，提出陕西太白酒品牌规划时为１２３４品牌战略，10个品牌的战略权重上肯定不一样，但１０个品牌，在数量上已经进入到太白酒品牌承载极限！

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