稻花香的长大误区(2)

 
　　误区三：随意多品牌发展
 
　　这一点在其白酒主业上表现得最为明显。稻花香集团在推出稻花香取得阶段性成功后，一口气又推出了关公坊、楚瓶贡、昭君、屈原等4个白酒品牌。关公坊05年销售收入1.4亿，后面品牌销售收入未见报道。
 
　　大不是强
 
　　很多企业渴望做大做强，但很多企业没有明白大和强的关系。一定的大可能是强的基础，但大不是强。
 
　　茅台与五粮液就是很好的例子。2005年，茅台的主营业务是39.3亿，只有五粮液（主营业务64.1亿）的61%，但净利润（11.2亿）却是五粮液（7.9亿）的1.4倍；2008年，茅台营业收入（82.4亿）是五粮液（79.3亿）的1.04倍，但净利润（约38亿）却是五粮液（约18亿）的2.1倍。股票价格更是天壤之别，今年7月27日茅台148，五粮液24。
 
　　茅台比五粮液小的时候，茅台比五粮液强，茅台比五粮液大的时候，茅台依然比五粮液强，可见大不是强。更多的时候大其实是弱，强是虚强。
 
　　品牌强才是真的强
 
　　我们说判断企业强不强其实是看企业在残酷的商战中是否能够获胜，具有持续地获得高利润的能力。
 
　　商业社会里有且只有两种竞争，一种是价格竞争，一种是品牌竞争。品牌竞争能够让你获得高利润，价格竞争让你今天卖资源、明天卖血、后天破产。
 
　　你只能选择一种竞争形式。强的企业都选择品牌竞争这globrand.com种现代企业的生存方式。但很多企业在品牌竞争中失败了，表现就是它没有能够打造出强势品牌。没有强势品牌的企业，再大也是弱。品牌强才是真的强。
 
　　大家都谈核心竞争力，其实企业的核心竞争力就是你的强势品牌，你的强势品牌别人抢不走、模仿不来，能在竞争中为你带来长久的竞争优势。
 
　　企业的本质其实就是打造品牌。企业与品牌在最根本的方面联系在一起：创造顾客，最大化地获得赢利。创造顾客、获得赢利是企业存在最根本的理由和目标，而打造品牌把这一目标推向顶峰。
 
　　茅台为什么赢利能力比五粮液高呢？就是因为茅台公司拥有了茅台这个强势品牌，这个强势品牌不仅让茅台比五粮液赢利高，而且让茅台的销售收入超过五粮液，比五粮液更大。
 
　　聚焦经营
 
　　品牌如此重要，那么什么是品牌呢？
 
　　品牌不仅仅是一个区分不同制造商或销售商的名字或符号，也不仅仅是今天一些国际广告公司推崇的一种形象，而是潜在顾客心智认知中主导某个品类的强势地位，它能帮助企业创造顾客，占领市场，获得溢价。
 
　　品牌最重要的特性就是品牌在潜在顾客心目中与某个品类紧密相联的单一概念或看法。这其实就是一个品牌的定位。
 
　　坚持、维护和发展品牌的这种单一性，需要企业聚焦经营和聚焦一词。
 
　　我们反对品牌跨品类延伸，是因为品牌多产品延伸尤其是跨品类延伸，会极大地破坏潜在顾客对品牌这种单一性的认知和观念。而失去单一性的品牌将一文不值。
 
　　我们反对不当多元化，是指当企业的主营业务没有在这个行业里获得足够而稳定的领导地位的时候，不要去分兵进入其他行业。因为这样会减少企业、品牌在当前决战战场战略资源的投入，破坏企业在建立品牌单一性方面的一贯努力。
 
　　我们反对随意多品牌发展，道理与反对不当多元化发展类似。都是时机不当，企业还没有发展到那一步。
 
　　营销是一场战争，很多企业很多人没有认识到商战的残酷性。
 
　　在真正的战争中，一个将军从来不会同时在多条战线多个战场发动战争；一个将军也绝不会把供应于正在进行尚未分出胜负的一场战争中的给养转移到另外的地方，相反他会为正处于决战前夕的战争准备预备队。
 
　　而在商战中，商战的长期性和隐蔽性常常让取得暂时胜利的领导忘记商战的本质其实与真正的战争无异——保存自己消灭敌人，而忘记商战的残酷性；冒然分兵进入其他领域。
 
　　与很多企业对商战认识不一样的地方，还在于商战的基本单位不是企业而是品牌，商战的地点不是产品（质量和技术）、价格、市场（渠道和终端）而是顾客的头脑。茅台强不是因为茅台比五粮液好喝、工艺比五粮液先进、市场比五粮液做的好，而是茅台相对于五粮液的聚焦经营和作为国酒在顾客心目中的地位。
 
　　稻花香在白酒行业取得了一定成绩，但其成绩的取得主要依赖渠道“金网”的建设，其实它在潜在顾客心中的认知并不清晰，地位也并不牢固——简单说稻花香没有建立起真正强势品牌的地位，它并没有主导白酒行业下面的一个细分市场，还不要说主导白酒行业。
 
　　稻花香之所以有今天的成绩，名字“稻花香”其实是取了很大促进作用的。我相信，稻花香的品牌定位就隐含在它的名字中，稻花香获得更大成功的基础就在于找到这个定位并夯实和扩大这个定位。
 
　　现在的“中国丰·稻花香”有点那个方面的意思但还不够明确。定位研究的方向是找到稻花香的竞争对手并发展出能够与竞争对手区分开来又广受顾客青睐的那个概念或“词语”。