商源：做酒水供应链增值服务的提供商(1)

　　大鱼吃小鱼，是四川五粮液集团厂门口的雕塑，除了在诉说这个行业的竞争本质外，还在提醒着经销商们——不发展就会被吃掉。

　　经销商不但面临同行的直接竞争压力，而且必须接受来自上游厂家和下游分销商的双重挤压。洗牌、整合、优化，是未来经销商的发展趋势，留下来的要么是“鲸鱼”，要么是“快鱼”。

　　做不成“鲸鱼”就要做“快鱼”，那么如果暂时做不成“快鱼”怎么办？

　　有一个例子，早在1998年，浙江省金华市有一家做啤酒生意的鸿发商行批发部。十年后，这小小的啤酒批发部已经发展成为一家拥有200多名员工，十几辆配送车辆，年营业收入具有相当规模的酒水营销公司“金华诚隆酒业有限公司”。

　　当初，既不是“鲸鱼”也不是“快鱼”的诚隆酒业在2003年迈出了和浙江商源控股有限公司合作的第一步，成为商源较早的一家合作公司，从这一刻起，公司进入了发展的快车道。
   
　　为经销商服务

　　浙江商源的客户是谁？这是商源董事长朱跃明曾经思考了很久的问题，也是在商源公司内部引起大家广泛争议讨论的话题。

　　在朱跃明看来，商源一直在对过去的发展模式进行着反思，为什么作为品牌运营商的商源成功运作的品牌只有“伊力特”？为什么作为渠道运营商的商源并没有在所控制的渠道上形成真正的协同？

　　反思的结果是，商源的思维方式有偏差，赢利模式有偏差。过去商源总站在酒水供应链上的一个点来思考问题，站在自身的角度思考问题，总想着为自己争取更多利益。

　　厂家和经销商之间，经销商和经销商之间，能不能找到更好的合作模式与赢利模式？

　　事实上，厂家和商源的客户是一致的，都是经销商。商源在帮助经销商成长的过程，就是帮经销商形成更强的分销能力，帮厂家建立更迅捷的产品通路，厂家、商源、经销商相互配合就能形成有竞争力的酒水供应链，这对三方来说都是有百利而无一害的。

　　值得注意的是，产品之间的竞争已不仅仅是厂家之间的竞争，而更多体现在由生产、流通、零售各环节组成的供应链之间的竞争，属于一个系统间的综合竞争，供应链有竞争力将大大增强产品的竞争力。

　　“这样，厂家就有了能够与经销商开展良好合作的前提——共同打造有竞争力的酒水供应链，这样我们就有了共同的目标，即通过生产、流通、零售各环节整合、服务、协同，实现价值增值，从而分享价值增值。”朱跃明希望经销商跳出传统的“点状竞争状态”，不再因为某个市场销量的增减而针锋相对。

　　以往的经销商，大多固守“点状”的思维和效益模式。即便某个“点”做得很强，也难有大作为；而通过“商源”对渠道的整合，原本一个个孤单的“点”连成“片”、放进了“网”里，形成了“网状”的思维和效益，再按照统一的游戏规则规范运作。

　　于是，“网”的规模优势和集群效应在他们身上立刻就显现出来了。

　　这也是诚隆酒业与浙江商源之间能够顺利合作、实现共赢的原因所在，也是朱跃明“提升供应链服务能力、构筑厂商利益共同体”理念的最好例证。

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