“1+1+1战略重组”，中国酒业的新盈利模式(1)

　　洋河蓝色经典凭什么在5年的时间内获得销量与品牌的井喷？金六福为什么能够10年屹立不倒？全兴为什么能够在10年时间走出中低档的品牌认知？孔府家酒为什么不能跟上名酒复苏的步伐而几易其主？沙河王为什么不能再次成就徽酒王者？北京方德智业营销咨询经过近8年的区域名酒发展的跟踪研究发现，在中国酒类行业10年复苏的发展脉络中，几乎所有崛起的区域名酒均遵循了一个清晰的战略模式：即“1+1+1战略重组”价值盈利模式。

　　中国白酒在经历了近10年恢复发展期后，在2010年左右将会进入发展拐点期，中国白酒行业在未来10年将会呈现团状板块化市场的趋势。由于白酒行业的产业特性以及中国各区域消费文化特性的不同，在未来10年时间内中国白酒品牌依然呈现相对分散的状态。各区域中小白酒企业依然依托区域的封闭性获得生存空间，个别区域创新性企业能够迅速崛起而获得较快的增长。洋河一统苏酒市场，稻花香、枝江大曲称雄鄂酒，西凤高调崛起均集中反映了这一趋势。

　　白酒产业价值链要保持动态平衡

　　从根本上来看，白酒产业价值链即基于白酒产业特征的四维价值链：上游供应商价值、白酒企业价值链、下游分销渠道商价值链以及终极消费者价值链。

　　整个产业价值链是一个有机整体，不可或缺，彼此作用与反作用于对方，使得整个产业价值链要素始终处于动态平衡。价值链各要素以稀缺性、难以模仿以及需求程度不同而作用于对方。

　　随着市场对基酒资源需求的不断增加，下游厂家对供应商的依赖性就会越强，对上游基酒资源的控制成为竞争成败的核心要素；而分销渠道与上游厂家以及下游消费者的关系同样如此。如何把握行业价值链的核心竞争要素，并将其放大打造成企业的核心竞争力将决定下一轮区域品牌是否崛起。

　　白酒行业经历了“产品资源竞争”阶段、“渠道资源竞争”阶段、“终端资源竞争”阶段、“资本资源竞争”阶段以及“上游基酒资源竞争”阶段。从一定程度上正好反映了产业价值链中的各个要素相互博弈的结果，也反映了在不同竞争阶段企业要坚持“1+1+1战略重组”而获得市场赢利（见图）。

　　创新性地使用“1+1战略重组”盈利模式

　　“1+1+1战略重组”盈利模式，即基于产业竞争的特性以及区域市场的成熟度，而采取的营销资源要素的战略性重组，以获得核心竞争力。

　　首先要分析白酒行业竞争各要素对行业竞争的重要性以及企业的拥有程度。企业应将其核心能力建立在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高但本身重要性不高的那些因素转移出来，转而投向那些目前拥有程度低但对行业竞争意义重大的因素中去，对决定行业特定环境下的竞争要素进行重新组合，并通过集中资源性市场化运作。

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