“1+1+1战略重组”，中国酒业的新盈利模式(3)

　　“1+1+1战略重组”盈利模式的四种类型

　　第一种是基于品牌根基下的产品研发“1+1+1战略重组”赢利，也即产品盈利性。典型代表是郎酒。采取这种模式的要求有两点：一是需要具有良好的品牌根基；二是企业具有较好的产品研发能力。郎酒通过红花郎、蓝花郎、青花郎、如意郎、新郎酒等一系列全线产品的开发，使企业获得了飞速发展。产品盈利性模式要求厂家要具有很好的产品开发与管理能力，否则会导致产品定位重复，渠道混乱，终端争夺，资源浪费，最终导致品牌危机。汾酒困惑就在于产品开发与市场有效管控问题。

　　第二种是基于资源根基下的“样板市场性“盈利模式。典型代表是安徽宣酒。对于那些以区域地名以及名人命名，或者具有极强区域文化特征的区域品牌来说，最适合采取这种盈利模式，目前大部分区域强势品牌均采取这种盈利模式。

　　第三种是基于产品根基的“渠道盈利性”模式。典型代表是黑土地、老村长。这两大品牌是近5年来最具代表性的白酒品牌。而探讨他们的成功之道，我们会发现他们的成功有一个共同点就是“一款好产品”+“一个好政策”=“一个好市场”。而很多区域品牌纷纷采取和他们类似的营销模式却失败了，为什么呢？因为他们是建立在东北好酒基础上的“物美价廉“的好酒，加上其“战略性的渠道政策优势”，而大部分区域品牌根本上不具备他们成功的要素。而另一个是基于厂家为主导的渠道盈利模式即洋河的“1+1模式”，厂家成立办事处，配合经销商开展市场运文章来源华夏酒报作，由厂商联手共同打造品牌的方式，也能够加快品牌抚育工作。

　　第四种是基于体制转型的“资源整合性”盈利模式。这种盈利模式近些年在白酒行业逐渐盛行。绝大部分资本介入的白酒企业均是通过这种方式迅速崛起。引进资本、引进咨询外脑、引进先进管理模式以及决策机制，并且整合社会优质资源，实现老品牌焕发新活力。这种盈利模式最大的问题就是机制转型不彻底，尤其是产权归属关系不彻底，使得企业很难真正地市场化，孔府家酒崛起受阻就是受这方面因素影响。

　　“1+1+1战略重组”盈利模式的使用要求

　　“1+1+1战略重组”盈利模式的使用，对区域品牌尤其是尚待复苏的中小白酒品牌提出三个具体要求：

　　第一，白酒企业能够对不同竞争阶段、不同区域市场的核心成功要素有清晰的了解。对于河南、河北、山东、安徽相对封闭型市场来说，锁定特定区域市场做深做透是一个很好的战略性选择；而对于江浙等开放型市场来说，撒网式捕鱼则是企业获得飞速发展的必然性选择。

　　第二，对企业具备的核心要素要有清晰而准确的判断，这样才能够对自身资源进行有效的整合。

　　第三，实行“1+1+1战略重组”盈利模式在一定程度上是对传统营销模式的一个颠覆，因此它需要企业高层，尤其是决策层能够站在发展角度上看待企业变革问题，并积极推动企业战略性重组。洋河能够迅速崛起在一定程度上是企业高层能够统一共识并积极推动变革的结果，沙河王倒下则很好地说明了企业变革对决策层统一意识的要求。

　　对于白酒行业来说，已经从“容量增长性战略”转化为“市场切割性战略”。如何切割竞争对手的市场份额是摆在未来酒类企业面前最大的问题。白酒竞争阶段不同，基于产业要素竞争的关键点则不同。要求企业关注不同的价值链要素，“1+1+1战略重组”价值链盈利模式应运而生。“1+1+1战略重组”盈利模式的使用，需要企业重新审视竞争态势以及竞争要素，选择适合自身现状的“1+1+1战略重组”模式。

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