百威英博CEO的用人观：对员工不要一视同仁(1)

　　鞋子上还带着新鲜的泥土，薄睿拓（Carlos Brito）就快步上了演讲台。

　　之前的几分钟，他穿着红色T恤，混在穿同样T恤的一大群中国区的管理培训生中间，在中欧国际工商学院略带泥泞的草坪上留影。

　　中欧国际工商学院、管理培训生、MBA，这些关键词，勾勒了出了百威英博全球CEO薄睿拓今年最重要的一个计划，到包括哈佛商学院、斯坦福大学商学院在内的全球顶尖的十所商学院“囤人”。

　　这是去年底英博收购AB，成立全球最大的啤酒集团百威英博后，CEO薄睿拓最重要的计划之一。即便是整合仍在进行时，他却迅速把焦点放在了如何在经济危机之下囤积大量人才上。而对于这些人才，经历了数次大并购和整合的薄睿拓，有他独到的用人观。

　　打破你的舒适度

　　薄睿拓毕业后的前三年半，工作平淡无奇。很快，这个昔日的工科优秀生，萌发了去美国读MBA的念头。这个想法在当时新奇而大胆。此前，斯坦福大学商学院没有接收过一个巴西人来读MBA。

　　对于薄睿拓而言，这是一个充满挑战的“活儿”。他首先去做的就是说服一位银行家，提供一笔学费资助他上学。

　　此前，所有的受资助人都是这位银行家所在银行的员工，薄睿拓以惊人的销售能力取得了银行家的信任。

　　其次，他的MBA同学有85%是美国人，一个国际学生必须解决的问题就是文化与语言。虽然南美与北美同属美洲大陆，但文化差异巨大；巴西人说葡萄牙语，在美国要用英语交流，这也是需要克服的大问题。

　　更大的挑战是，以往在巴西一直被视为优秀学生的薄睿拓发现，自己周围的人都比自己优秀。“你看到别人比你都优秀，那么你就要加油了。”薄睿拓早有准备，以往的“舒适度”被打破后，自己需要迅速调整心态。

　　“当我们问那些优秀的运动员、学生或者明星销售员，你是如何做到优秀这一点的，他们的回答基本是一致的，那就是有远大的理想，努力工作，全力以赴。”

　　而全力以赴的前提，就是不断打破舒适度。

　　很多年前，薄睿拓在与一家德国的传统企业的高管聊天时，对方向他描述了一个员工进入公司之后的发展路径——一直呆下去，一辈子做差不多的工作。

　　这幅图景给薄睿拓留下了极为深刻的印象，以至于影响了他以后的人力资源决策。“机会到处都有，我们会让绩效好的员工每一年都有机会轮岗，调动到不同的地方去工作。”

　　在薄睿拓看来，这样的计划，能够保证每个员工都雄心勃勃，“让他们脱离自己的舒适区，去迎接新的挑战，在几年时间里，员工就发现，自己竟然能够胜任许多不同的岗位，能够在不同的地区做很多他们原来以为自己不能完成的工作。”

　　对员工不要一视同仁

　　“如果一个公司是论资排辈的，你们愿意加入这个公司吗？”薄睿拓毫不掩饰自己对官僚主义作风的深恶痛绝。

　　作为一个从最基层开始做起的员工，薄睿拓深知，物以类聚，人以群分。如果让那些中庸的、但年资高的员工来领导能力出众的员工，其结果必然是优秀的员工很快流失，从而导致业绩的大幅下滑。

　　只有优秀的人才才能吸引优秀的人才。“我们要确保找到的都是最优秀的人才。因为竞争对手同样希望成为最好的公司。”

　　很少有公司的最高层管理者愿意承认，他们对待不同的员工会有不同的策略。但薄睿拓并不打算加以掩饰，相反，他很强硬地说，有些公司对员工是一视同仁的，“我认为这是不对的。”

　　原因在于，如果一视同仁，那么最优秀的人才就会离开。“我们有十二万名员工，但是可能仅仅有很少一部分人能为公司创造盈利，能够改变我们公司的发展方向。如果你以不同的方式对待他们，那么最优秀的人才就会有更多的机会，会拥有更多的股票，薪酬会更好，职业发展会更好。”

　　但这并不意味着人与人之间的平等和友善就此消失。薄睿拓没有自己的老板桌，没有自己单独的办公室，他和其他员工一起共用一张大桌子。为的是坦诚相待，随时互动。“比如我在这里办公的时候，有时候听到人家在谈论长沙的促销，我就会停下来给出我的想法。”

　　薄睿拓在不同的场合喜欢强调他的“出差标准”，不难看出，他真正想强调的仍然是平等。

　　飞行时间少于八小时，连他也没有特权享用商务舱，只能去坐经济舱；而入住的酒店，和一个刚进入公司的新员工也没有任何区别。接近他的一位高层说，当他到达某个地方，比如上海时，接机的也只有司机。

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