蒙牛，并非产业链发展的“领头牛”(2)

　　乳业链的畸形状态，也跟包装成本有关。一盒250毫升、价格2.5元左右的液态奶，利乐包装就占0.5元。在某乳业巨头的上市公司公告中，包装的成本占到40%。利乐使生产企业和奶农的利润都受到挤压，并把成本转移到消费者身上。利乐在中国已经建立800多条生产线，还控制着90%以上的无菌包装材料市场，仅07年就向中国提供110多亿个包装，而且这种包装大部分不能自动降解，污染环境。
 
　　过去10年中，产业高速发展背后的产业链发展方式其实是严重违背市场规律的，部分程度上可以说是一种倒退。
 
　　二．蒙牛过去10年的超速发展对产业链的影响
 
　　产业链问题的责任能让乳业企业来负全责吗？难道能怪罪于某一个企业，甚至某一个企业家，这公平吗？
 
　　三聚氰胺事件，三鹿和田文华就是否应该担负全部责任呢？
 
　　这个问题笔者也没有答案，相信也没有人可以给出一个准确的答案。
 
　　蒙牛目前的轻资产的发展策略，光明以前用过，于是就出现了“回炉奶”事件，重创光明的形象。伊利、三鹿都也用过轻资产发展策略谋求快速发展，只是蒙牛用的最彻底，效果最好，而且直接地刺激了其它重量级的竞争对手。
 
　　其实，伊利等企业最早都是自建奶站的。
 
　　伊利在10年前就率先实施了“公司+牧场小区+奶户”的发展模式，其发展战略是：“集中饲养、集中挤奶、科学管理、统一防疫”。这种发展模式使牧场小区的牛奶质量有了显著提高，奶牛产奶量显著增加，奶牛的疫病发生率大幅下降，奶农的劳动强度大大降低，还扶持了一大批个体牧场、养殖小区和牧场园区。
 
　　但是随着终端市场竞争的加剧，尤其是蒙牛的强势逼迫，伊利等企业开始放弃对奶站的控制，因为不建奶站成本将更为低廉，光明乳业甚至在上市前因奶站资产质量一般剥离了奶站业务。伊利郑俊怀的出事，很大程度上也是感受到了蒙牛带来的压力，纵横商海几十年，但在激烈的竞争下却失去理性，铤而走险，终酿大祸。
 
　　蒙牛成立之初，实力弱小，不得已采取了轻资产的发展策略。这种策略其实就是放弃占用现金流多，投资巨大的奶源和奶站项目，把精力花在市场开拓、消费者教育上。
 
　　为了让大家更好了解轻资产策略和乳业链的关系，笔者模拟了中国乳业链的价值分配,请读者一起来分析下面一个例子：
 
　　以一个日产量为100吨的中型乳品工厂进行计算,如果奶源自给率为100%,则至少需要7000头牛,按照每头牛1.5万元的投资(每头牛成本为1万元,各种费用分摊5000元)来计算,总投资大概为1亿元以上。但是工厂的设备投资,只要5000万元,仅为养殖生产的一半左右,销售环节的投入则更低,大约仅为设备投资的1/3，1600多万而已。
 
　　1600/（1亿+5000万+1600万）= 10%。
 
　　以整个产业链仅一成左右的费用,就能撬动整个产业价值链当中收益最为丰厚的一块蛋糕,乳品企业正是借助这种极高的“杠杆率”,实现了跨越式的发展。
 
　　作为理性的商业企业家,蒙牛的牛根生也自然把目光瞄准了回报率相对更高的中下游,放弃了“奶牛养殖生产”这个上游环节。
 
　　根据蒙牛2008年中期报告显示,蒙牛的“市场销售及经销费用”达到了22.9亿,占集团销售收入16.7%,而“广告费用”则占到了销售收入的9.2%。与此同时蒙牛在globrand.com牧场建设上的投资却微乎其微——过去10年内,蒙牛、伊利等乳制品企业,在奶源建设的投入上最多在3亿元左右,而在营销和生产基地的投入上,两家企业均达到了百亿以上。
 
　　也正是因为这种“取舍”,让蒙牛等为代表的中国乳业企业和整个产业在过去十年内取得了惊人的增长。从1998年至2007年,中国人均牛奶消耗量从5.3公斤提升至27.9公斤,奶制品工业生产总值也从120亿元增至1300亿元。
 
　　按这种“要市场,不要牧场（奶源）”的发展模式,由于难以控制奶源质量,蕴含着巨大风险,直接造成了中国奶源发展速度与企业扩张速度明显失衡。曽经有业内专家表示,乳业企业扩张速度一度高达30%,而奶源发展速度经常在10%左右，巨大的落差背后自然就诞生了一系列隐患。
 
　　一分为二客观的看问题，蒙牛也的确推动了乳业生产企业的整合。同时，在这10年间，蒙牛也向奶站和奶农发放了数以百亿计的收奶款。
 
　　鱼和熊掌不知是否能兼得也？
 
　　蒙牛推动了整个产业的发展，树立了一个短期的好榜样，但是同时却给产业链带来了一定的消极影响，长期的榜样性则很难评价。