（实战）蓝色经典深化既有定位，洋河缔造“业界传奇”(1)

　　“什么样的增长方式能维护并强化战略呢？”迈克尔•波特在《什么是战略》中强调，“正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。”换言之，定位需要持续创建，而既有定位决定战略发展。

　　2008年，洋河蓝色经典在中国白酒市场异军突起，江苏洋河厂因此以38亿业绩，成为江苏白酒的领导者，被业界称为“洋河传奇”。此前洋河一直处于中国白酒的中等水平,只用6年时间就冲进中国白酒4强行列。

　　在洋河蓝色经典的案例中，两个核心的定位原则起了作用——其一，品牌必须成为某类产品的代表，成为领域中的首选，以此最佳地创造顾客；其二，企业的成长要紧紧围绕开发定位而展开，任何资源配置都要以定位为核心来展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。

　　洋河品牌诞生于1994年，其最初成功源自上市时就确立了恰当的竞争定位，这为后来持续创新释放定位威力提供了基础。当时中国市场的高端白酒以茅五剑为主导，前者零售价超过300元/瓶，后者200元/瓶左右。洋河蓝色经典以终端零售148～198元/瓶展开侧翼攻击，在茅台.五粮液.剑南春与中国二类名酒之间建立起了一个定位。原本茅台.五粮液占据最高端，剑南春占据的是高档入门位置，但由于剑南春未能持续创新，随着国人消费力提升和对高档入门白酒要求提高，剑南春并未在产品与价格上与时俱进。剑南春这一战略失误，使得处在茅台.五粮液之下而剑南春之上的洋河蓝色经典，顺当接手了有着中国第一梯队的剑南春之定位，成为了商务酒的代表性品牌。

　　这几乎是一种常态，企业每经过几年发展后，都会在多个资源配置上偏离原有定位，需要战略定位体检甚至战略重建。这是“二八原则”所描述的现象，企业80%的绩效来源于20%的运营活动（与独特定位配称），其余80%运营活动对绩效影响不大（行业通用配称），甚至是反作用（偏离定位）。该现象之所以发生，可类比于物理学的“熵定律”，熵作为物质失序的单位，随着时间推移而增加。所以企业的经营也会涣散，要求企业家积极扮演“房间整理人”角色，每隔一两年都根据定位对现时运营重检，以确保围绕定位这个核心而展开。如彼得•德鲁克在为企业家最重要职能作界定时指出，企业家首先是一个内外信息的联结者，根据外部顾客的独特价值（差异化定位）来重新组织企业内部的资源，从而使企业的有限资源实现价值最大化。

　　问题是战略重建的方向在哪里。企业一线人员往往比最高层更清楚企业正确的方向。英特尔前董事长安德鲁•格鲁夫曾回忆说：“当我在决定公司生死存亡之路上挣扎相当一段时间而作下艰难决策时，原以为必定引来企业中下层的不理解，却不料，当我郑重其事宣布放弃存储芯片而改为生产处理芯片时，企业工厂人员都说：其实我们早就偷偷在这么做。”洋河蓝色经典十分类似。2003年，我们江苏洋河酒厂的一次人员会议上指出，洋河文章来源华夏酒报只有推出以蓝色经典为主题的核心品牌,企业应果断舍弃其他色调的包装而在高端上持续创新，当时全场人员很快响应，一线人员异口同声的说,洋河作为中国白酒的老八大名酒,在以前也曾经以蓝色为主色的洋河大曲曾一度被市场追捧。

　　当企业真正认识到定位偏差导致品牌后继乏力后，接下来做了一系列重回定位的整合。其中两项关键战略整改，尤其发挥出了战略调整的威力。一是企业回归洋河蓝色高档的定位而持续创新，推出了与时俱进的更高价位产品──洋河蓝色经典。由于吻合了既往的定位声誉，此举获得了市场热烈回应。二是将低端定位为洋河大曲系列产品，确保其定位潜力得到释放。

　　随后我们又针对洋河蓝色经典做了相关的战略配称,主要有以下几个方面:

　　1）品质创新，打破白酒香型区分的传统

　　围绕“情怀”的品牌核心价值，在通过对产品化的可能实现的所有路径进行检索后，我们发现，蓝色经典所独创的“绵柔型”白酒是最具差异化，并符合“情怀”下最精准的产品概念。因为，“情怀”的品牌核心价值下反应的是男人“宁静致远”的从容、淡泊和博大的胸怀，是有荣则大的文化境界，这与绵柔型白酒内在品质的“低而不淡、柔儿不寡、绵长尾净、、丰满协调”，品质和内涵都珠联璧合，相得益彰。

　　而绵柔型的产品品质创新，也开创了中国绵柔型白酒的新概念，酒体“窖香优雅、香绵爽净、余味悠长”，这是继浓香型、清香型、兼香型和酱香型四大主流香型之后的另一种消费者需求创新。它满足了当今主流的政务、商务人士所需要的低度、淡雅、轻松、不上头的绵柔的需求。

    同时，基于“情怀”的品牌核心价值，对蓝色经典下三支产品进行概念的继续聚焦。所谓“天至高为蓝，海至深为蓝，火至纯为蓝，梦至遥为蓝”，因此，在洋河蓝色经典下，顺利研发出三支超高端、高端、中高端的产品——梦之蓝、天之蓝、海之蓝，进一步强化了品牌核心价值在产品层面的概念聚焦，也大大提高了产品的消费力。

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