激励方法(3)

　　11.授权法

　　为有能者提供发挥创意的机会。

　　许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，皆肇因于无法忍受规定和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重于实际的目标，而非僵化的过程。当主管尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时，工作成效必定直线上升。这样一来，员工不仅能满足自我实现的需求，也能使他们觉得自己受到重视与尊重。

　　12.赞美法

　　传达你对员工杰出表现的赞赏。

　　赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有企图。领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团体合作。

　　13.声望法

　　和各阶层的优秀员工沟通。

　　在传统层级体制的组织下，沟通常是由高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一律只准和自己的直属上司沟通。

　　跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能使员工在他们胜任愉快的职位上获得更多报酬。在循环式的层级体系中，因表现优异而升到其所属层级的最高职位者，可与组织的更高层做较密切的沟通。这个制度可以激励各层级能力最强的成员，并使其愿意留在原职，继续发挥其才能。如果他被调升到另一个较高的层级，不但从鸡首变成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永远无法跻身该层级的顶尖位置。

　　在循环式的层级体系中，高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通，这不但能提升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自所有层级最直接、最有效、也最实际的建言。

　　14.趋近法

　　通过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。

　　因为行为是由结果塑造的，因此我们可以有系统地改善行为。受到鼓励之后出现的行为，通常会在未来重现。由于人类大部分的行为在重复时不可能分毫不差，一模一样，所以可以事先设定预期目标，并按照目标来塑造行为。一方面要形成共同的目标，另一方面也要对个人的创新行为予以合理的评价甚至鼓励，特别要强化合乎预期目标的行为。

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