（渠道）掌控区域市场的六个管理必杀技(2)

　　三、超越管理打好服务牌

　　很多区域经理整日忙于市场开拓、网络维护、销售管理、公关事务，其实区域经理还应起到中心枢纽作用：对于总部和经销商/代理商来说还应起到一个上传下达的沟通作用，同时还应起到为经销商服务的作用。总部一般提供组织资源、搭建服务平台，区域经理应是一个指导渠道商执行的优秀“执行导师”。区域经理对经销商的服务包括以下内容：销售政策传达、区域营销策划、销售人员培训、销售补贴兑现等等。在一个运作规范、并且在经销商/代理商遵守市场“游戏规则”的前提下，区域经理的职能应该从管理（包括计划、组织、协调、监督、控制、奖惩等）职能中解放出来，突出体现服务职能。在这个过程中，区域经理可能要在不同阶段分别扮演不同角色，诸如“保姆”（针对能力极其弱化的渠道商）、“教练”（针对具有良好素质而执行力有待提升的渠道商）、“顾问”（针对素质很好并且具有良好执行力的渠道商）。为渠道商提供“贴身式”服务，就是在传统渠道管理职能的基础上，增加或强化动员、教育、培训等组织沟通职能，并在此基础上通过协助、支持、激励等措施，推动执行层、基层渠道力量执行渠道战略，在提升渠道商执行力的同时，更有利于化解渠道冲突。至于区域经理扮演何种角色，这要充分考虑市场上经销商/代理商的成熟程度，对症下药、具体问题具体分析，这才是“贴身”的体现。通过服务，不但可以提升渠道商的市场能力，更重要的是有利于贯彻总部的市场战略和营销策略。

　　四、做事故扑救的消防员

　　2004年2月，吉林卫视《纪实》栏目曾经报道哈尔滨啤酒（生产厂位于吉林市永吉县岔路河镇）的产品，伊通县某消费者在春节期间购买了一箱啤酒，在饮用过程中出现悬浮物（据厂家说是天气冷所致，而非产品质量问题），在找到生产厂和经销商后，哪个也不管，并开始“踢皮球”，于是被吉林卫视曝光。为什么举这个例子，那就是销售服务（包括客户投诉处理、危机公关等）必须引起区域经理注意，区域市场上的一起看似很小的质量事故，如果处理不善很可能会引发全局颓变。在这个问题上，生产商和经销商/代理商相互推诿，经销商可以不再做这个产品（尤其渠道资源公共化趋势下），而企业不能不生产产品、不做市场，结果只能是害了企业。其实，区域经理完全离市场最近，完全可以第一时间、更积极稳妥地处理问题，必须敢于做“救火队员”，类似上述问题完全可以完美解决。另外，从服务营销的角度，这样做有也两个道理：一是根据帕累托法则，开发一个新顾客成本相当于维护五个老顾客，如此比较“救火”值得；二是在《一对一未来》一书中作者这样论述：14%改变选购品牌的消费者，都是因为抱怨没有得到满意的处理；96%的不满意顾客不会投诉，而其中的90%不会再购买。由此看来，区域经理不但要抓宏观，微观也要分轻重缓急加以处理，重大问题一定要亲力亲为，权限范围内实在解决不了再向总部反馈，而不是害怕担责任而“一事一汇报”。“区域经理是块砖，哪有问题往哪般”，这绝对是真实的写照。

　　五、输入资源以对接模式

　　白酒生产厂商总部在营销战略、营销策略制定完毕之后，还要由区域经理负责与进行基层市场对接，使渠道商和总部保持协调、同步。渠道战略执行的本质是“整合组织资源，对接渠道模式”。何谓渠道组织资源？即渠道价值链上（包括生产厂商）各渠道力量所拥有的、可以服务于营销的有效资源，包括渠道力量组织内部资源和外部社会资源。组织内部资源包括人力资源、资金资源、实物资源、政策资源、商誉等等，绝不仅限于企业营销系统内部的，还有可能来自行政、生产、财务等部门；外部资源包括社会关系（如与政府、行业协会、专家、媒体、消费者等社会力量）、合作伙伴等等。而从另一个角度来看，这些资源又可以分为软性资源和硬性资源，在此不再加以分解。而渠道模式的构成要素是多方面的，笔者认为应该包括以下内容：组织模型（渠道力量团队构成、人力资源等）、流通手段（产品通过什么途径在渠道流通，如直销、分销等）、网点素质（选择商业网点标准）、配送方式（如何实现向商家或经销网络供货）、结算方式（支付方式和帐期）、服务模式（如何提供基本服务和增值服务）、促销手段（促销的策略、技术、方式等）、渠道信息（信息收集、反馈方式）、管理技术（渠道管理）等“一揽子”内容。既然称为“模式”，那就是对于该企业或该企业产品而言在操作上有自己特色的、成型的、规律性的内容，在市场上可以局部复制甚至完全复制的操作程序、运作方法或管理流程。白酒生产厂商整合组织资源的目的是向下游渠道力量输出“营养”，通过区域经理的工作，使“营养”服务于下游渠道商执行战略。或者说通过人流、物流、资金流、商流、信息流等的综合传递，提升下游渠道商适应市场的能力。