解密青啤五年奥运营销策略之局(2)

　　由“做大做强”到“做强做大”

　　20世纪90年代中后期，青啤公司推行的是“做大做强”的急剧扩张战略，率先在全国掀起了并购浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。文章来源华夏酒报

　　2001年7月，现任青啤董事长、时任青啤总裁的金志国鲜明地提出了“先市场后工厂”的独特见解，主张青啤当务之急是要建立稳固的市场网络，以市场的开拓带动工厂的发展，在整合中扩张。此后，青啤明确地调整战略，由“做大做强”改变为“做强做大”，并着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力。

　　此次改革把青啤由生产主导型企业转变为市场主导型企业，由经营产品向经营品牌转变，由着力于规模扩大向着力于运营能力提高转变。而其中最核心的转变是，所有职能部门都把营销部门为代表的业务部门作为服务对象，而营销部门则把消费者作为最终服务对象。

　　自2001年公司由“做大做强”向“做强做大”的战略转变以来，青啤公司一直致力于品牌整合和市场运作相结合的运营模式。

　　2005年5月，在被称为“遵义会议”的变革领导小组会议上，青啤又一次提出了全面组织变革的课题并最终确定了方案。这时的青啤已开始将视野扩展至奥运会所带来的深刻影响及全球市场的开拓上。

　　2007年，青啤作出重大人事调整，任命原来分管营销工作但更多坐镇华南、业绩突出的副总裁严旭为全球营销总裁，将工作重心调整至全国市场及全球市场。而严旭在理念上的大胆创新与在区域市场的成功实践，则成为驱动青啤实施内部变革的强烈诱因。

　　后来运作的事实证明，青啤五年来的奥运营销不辱使命。青啤不但打胜了品牌传播、消费者体验和产品销售三大战役，而且五年来的奥运营销对变革中的青啤营销组织提出的高要求、强压力的情况下，也打胜了营销组织变革的内部战役。

　　“多赢思维”助力青啤全球战略

　　全球经济的迅猛发展正改变着整个社会和营销环境，而环境的变化迫使企业不得不重新审视已有的观念与做法，进而树立全新的营销理念。

　　营销的目的是什么？过去的回答是为了把产品卖出去，为了让企业和利益相关者（包括消费者）实现共赢，是为了消费者的品牌体验。这些答案都对，但都不完全。在青啤的营销战略决策者看来，像青啤这样的企业必须站在更高的高度，更宏观的视野思考企业的意义与价值，就像管理大师彼得·德鲁克所说的那样：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构，企业必须在更宏大的视野下思考自身的使命才能更加卓越。

　　青啤认为，奥运蕴含的公平竞争、量化评价标准、注重结果和参与的理念都是推动民族发展的力量。正是对奥运会这一战略性伟大事件的正确的营销把握，使青啤的营销理念和实践日渐清晰，进而随着时间的推移，运用得也越发纯熟。

　　青啤奥运营销出彩的原因，不仅是首先考虑到了企业营销、品牌提升等问题，还考虑到了主动承担宣传奥运精神、传播奥运激情、助推强国战略的企业责任。

　　在北京奥运会期间，青啤的全资源、大整合营销思想表现得非常突出，不但使青啤这个曾经以生产技术和规模见长的老牌企业骤然呈现出华丽、轻盈的营销舞步，而且品牌也日益从原来的贵族化、略显老气向平民化、年轻化的方向加速转变。