李德罡：有心、有志、有法者(2)

　　有志，一个重生的样本
    　
　　乾隆杯酒业是一个不算强势的区域品牌，在初具规模之后，很快面临成长的烦恼：产品老化，价格面临穿底；新开发的品牌一个也不成功，外部市场开发屡屡失利。在企业进入发展瓶颈之时，这个品牌面临着所有区域品牌共同面对的问题。
    　
　　屋漏偏逢连夜雨，市场形势日益恶化，品牌强势、实力雄厚的竞争对手来势汹汹，市场不断被外来品牌蚕食。2000年，乾隆杯系列产品在昌邑的市场占有率跌破50%，全年整体销售收入不足3000万元，拥有近50年历史的白酒企业，进退两难。
    　
　　意识到危机的李德罡着手调整公司战略，2000年底，乾隆杯酒业宣布进入战略转型。“过去乾隆杯的发展历程是典型的区域品牌所走的路子，在核心市场成功、流通放量后，最后因价格透明、假冒伪劣、渠道利润降低、大众审美疲劳等问题。通过改制，我们打碎铁饭碗，人才能上能下，能进能出，一着棋使得老酒厂全盘皆活。”
    　
　　所谓不破不立，原有的体制禁锢了企业的发展，只有变，变则通，通则久。由于白酒是历史悠久的传统产业，现在还有不少企业是老牌国有企业或国有控股占很大比例的企业，国企要考虑员工的就业问题，要考虑企业的税收问题，还要考虑企业的稳定性。李德罡对此深有感触，“对企业来讲，最安全的方法可能就是跟在别人的后面，在看到没有危险时，才迈出一小步，可这样的话，速度怎能赶上市场经济下白酒企业的发展？”
    　
　　但是光改制不改观念，也是徒劳的，有些企业的高层领导也表示：“如果光改体制不改观念，最后改制往往成了一件出力不讨好的事，还不如倒闭，这样就不会浪费更多的资源和时间，也会给职工提供更多的机会。”所以在改制的过程中，乾隆杯酒业更在观念上改制，观念转变了，企业也真正去掉了产权枷锁，轻装上阵。
    　
　　随后的效果是非常喜人的：在一个68万人口的县级市场，2003年乾隆杯销售收入3600万元，2004年销售4200万元，2005年突破5000万元，2008年一举突破9000万大关，且主导产品线结构较高，企业盈利能力获得极大地提升。
    　
　　努力“向上”需要时间，而李德罡缺的就是时间，一个品牌在短期内获得消费者的认同很难。乾隆杯开始以昌邑根据地为“点”，开始向外辐射，并在东西两侧拓展出了潍坊和平度两个相对较为稳定销售市场。
    　
　　紧接着，乾隆杯趁热打铁，于2008年12月在青岛举办招商大会，将营销触角伸向在省内极具影响力的青岛市。而经销商通过一段时间的观望，对乾隆杯产生了一定的信心，当天签订的经销商共计26家。乾隆杯将销量相对稳定的酒店交与经销商进行维护和服务，自己掌握了十多家核心酒店进行直销。
    　
　　2009年乾隆杯酒业整体销售额冲破2亿元大关。对于大型酒类生产企业来讲，2亿元不算一个惊人的成就，但对乾隆杯来说，却是一个全新理念的胜利，它传递出的有价值的思想值得关注。
    　
　　李德罡表示：“区域地产品牌‘重生’的核心是整合企业内部的管理体制和流程系统，激活内部员工的活力，实现对外部渠道经销商系统以及上游供应商体系、下游消费者价值系统的一体化。”
    　
　　“近期目标是在青岛等周边城市取得一定突破，更远的目标当然是在山东省内形成优势地位，当然，这是一个长期而艰巨的工程。但是通过对山东省内区域市场分析，我们发现这并非不可能。”