酒企多品牌运作的“功”与“过”(1)

　　在某种程度上，产品的品牌定位代表着企业的战略定位、产品的市场定位，体现了目标消费群的覆盖范围，从一定意义上展现了企业的营销模式。

　　在计划经济时期和市场竞争不充分的时期，企业更注重的是产品质量本身，品牌建设并没有引起企业的足够重视。

　　当时，企业的通用做法就是在一个品牌下，涵盖高档、中档、低档不同层次的产品，只是通过产品之间的价位差别，体现不同消费者的需求阶梯。当然，这一策略，在市场竞争不充分的阶段，具有一定的市场效用。

　　毋庸置疑，如今，随着酒类行业竞争的加剧和消费需求的多元化、个性化，酒企如果依旧通过树立一个品牌来攻“市场”的话，消费者不会买账了。

　　随着消费心理的变化和消费选择的多渠道，满足不同消费群体更多层面上的“精神畅享”，成为酒类企业绞尽脑汁为之谋划的“一大利器”。于是，产品定位、市场细分、品牌定位等理论，便在酒行业大行其道，同时也指引很多企业走出困境。

　　近几年，很多以运作中低端产品为主的酒类生产企业，受货币贬值和原材料价格不断上涨等因素的影响，一味地奉行低价、多销战略，已经无法满足企业更高发展的需要。

　　于是，不少这一梯队的企业试图通过产品升级的方式来带动原有品牌的升级。

　　但是，除非在新开拓的市场，假如在企业原有的市场区域，仅靠产品升级的方式很难达到品牌升级的效果。一个品牌一旦在消费者心目中定了位以后，要想改变消费者的认知，不仅代价巨大，而且收效甚微。

　　因而，不少企业开始走多品牌运作之路，通过市场细分、目标定位后，确立不同的品牌，奉行多品牌运作的战略。在核心战略的指引下对不同的产品进行战略组合，满足不同的消费需求，而践行多品牌战略，也使一些企业的难题迎刃而解。

　　实行多品牌运作　需明确目标

　　尽管很多酒类生产企业已经明确，要实现企业更高发展和产品升级，需通过多品牌之路来实现。但是，不少酒企对如何进行多品牌运作却不得章法，盲目地践行所谓的创新后，不但企业本身的问题没有解决，反而引发了诸如人员动荡、财务状况恶化、经销商反目等，甚至到了破产倒闭的边缘。

　　事实上，并不是所有的企业都适合多品牌运作，或者说，很多企业试图满足更多消费者需求的出发点，已经犯了方向性的战略错误。

　　实施多品牌战略易出的问题

　　主次不分

　　酒类企业实施多品牌，易使企业陷入品牌不聚焦、资源分散的尴尬境地。多品牌产品的推出，需要企业进行大量的前置性资源投入。毕竟一个企业的资源是有限的，过多品牌的推出，如果运作不到位、操控不全面，难免出现“利益均沾”的状况。多品牌战略并非不分主次地盲目求多、图全，而是要采取“厚此薄彼”的战略，明晰主打产品、分清市场形势。

　　笔者曾给某白酒企业做咨询服务时，发现该企业请过专家“把脉”，十分清楚实施多品牌战略的必要性。但是，笔者通过对企业的运营情况分析后，却发现尽管其实施了多品牌战略，在整体上产品销量得以增长，但财务状况却急剧恶化。

　　究其根本原因，发现一些子品牌的销售虽然贡献了一定的销量，却难抵前期的宣传投入费用；另外，一些低端品牌的推出，一定程度上稀释了主品牌的形象，造成财务混乱、销售人员士气低落。

　　方向不对路

　　如果酒类企业旗下的子品牌定位模糊、产品线交替覆盖，就会导致消费者在选择时摸不着头脑；从严格意义上说，品牌一定要有目标消费群体进行对应，然后开发相应的产品组合。很多酒企不同品牌旗下的产品却严重雷同，价格带重复，这就难以在消费者中建立清晰的产品认知，导致产品销量下滑。

　　有的企业成功开发一个新品后，并未确立新品的核心消费主张，即刻将该品在企业的不同品牌下进行延伸，单单通过价格差、容量多少等来进行简单区隔，其结果必然是稀释掉该产品的潜力，丢失原来的忠实消费者。

　　某白酒企业，新推出了一个品牌，销售情况比较好。为占有更大的市场份额，继而推出了另一新品牌。但是，两个新品牌下的产品与老品牌下的产品价格体系重叠，销售人员在销售的过程中就犯了难，是该继续扩大老品牌的销量，还是去推广新品牌？

　　结果的局面就是，老品牌的销量出现下滑，但是新品牌的销量却没有提上去。

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