在原有体制下，业务员要负责结算、推销、理货、市场维护，一个人做多项工作。但每个人的精力都是有限的，有些工作做得很粗糙。评估业务人员，则是按结算考核业绩，没有回款就没有收入。于是他们把大多数精力放在结算上，对门店跟踪不利，销售过程难以控制。因此，朝批开始进一步明晰一线分工：结算员只负责结算；业务员负责推销与店内谈判，与零售商协商安排促销活动；业务员下面配理货员，执行具体的促销、订单，检查是否断货。分工细化，大大提高了店内终端的服务能力。
此外，朝批还把品牌做了专业化的分工。从前“年底只要销售结果不问过程”，已经大大影响了品类管理的效率。
现在，要估算某一个品牌全年的指标是多少，根据产品的特性和不同的季节，把销售指标分解到每个月，再分解到每个店。每个店的规模不同，对每个单品的需求也不同。比如，雀巢300个单品就未必适合每个店面，朝批就把标准定出来，业务员到自己所负责的店面把陈列标准、单品进货标准列出来。那么，这个月销售多少，自己的业务指标是多少，哪些店铺帮自己来分解，哪些店铺应该进什么产品，业务员的心里都有个数。每个季度，业务员还要和厂家、零售商一起回顾销售情况。
分销连锁化
按照过去的老做法，批发商只要拿到北京地区的代理权就可以了。出于三方面的考虑，2004年以后朝批将视野放到北京地区以外。
一、朝批隶属于香港上市公司京客隆集对公司的业绩提出了更高的要求——必须夯实北京市场，向周边地区拓展。
二、跟随各家大卖场的迅速扩张，朝批要能辐射到各区域市场。
三、公司的快速发展，也需要有更多网络的支撑。所以，朝批的策略是：力争拿到一个产品的华北区总代理权，避免了日后的市场冲撞与摩擦。近年来朝批陆续建立了天津、石家庄、青岛、太原、唐山、济南等6家环渤海经济圈的分公司，市场基本复制北京的市场业务模式。
在2012年北京朝批商贸股份有限公司举办的主题为“新发展 新突破 新起点”的行业论坛上，总经理东海霞表示，朝批在原有6家外埠子公司的基础上，还将在环渤海区域大中城市设立新的子公司，大力发展外埠零售业务，做好做足零售终端业务，力争到2015年将子公司数量增加到20家，立足北京，重点拓展北方市场，深入开发电商渠道，扩大产品总经销地位，打造出全国行业品牌企业。
先进的信息化管理
充分利用先进的信息技术提升整个供应链管理水平，是朝批成功的关键要素之一。早在2001年，朝批就和北京工业大学的合作开发了企业管理信息系统，实现了公司内部的信息交流，同时在采购结算和仓储配送方面实现统一化，随着这套系统开发的不断深入，朝批意识到通过信息技术还可以对整个供应链流程进行进一步的深化，于是将系统升级为基于erp的电子商务平台，并且在业内率先开发出“3G”移动营销管理系统，做到“与大供货商和客户之间的电子单证交换，将企业内部业务与外部交易整合，逐步实现整个供应链流程的现代化运作”。
而电子标签的应用，使得朝批成功地满足了7-11连锁便利店提出的零散商品配送到店的要求。朝批利用强大的信息采集和整理加工的能力，通过对产品及其营销的各类数据分析，从产品选配、购买分析，促销甚至到商品陈列等方面，大力配合生产供应商完成细节化营销模式，协同开展围绕厂家与门店的多重营销策略，必须能够告诉供应商市场的需求是什么样的，也必须能够告诉零售终端乃至公众消费者什么产品是最适用的。
强大的物流服务能力
据悉，朝批拥有集仓储、加工、分拣、拆零、运输于一体的现代化物流配送中心，在满足自身物流配送的需求下，已与多家厂商建立了第三方物流服务合作关系，配送范围覆盖北京、天津、河北、山西、山东、内蒙古等地区。
朝批的仓储面积近20万平方米，货位16万个，日最高吞吐量达60万箱，可存储商品800万个标准箱，年吞吐量达9000万箱。而国内屈指可数的两条商品自动化分拣流水线系统更是朝批特色，可实现每小时9000箱商品的自动分拣，最大程度地提高了配货分拣速度、降低了人工劳动成本及商品出库差错率，也减少了人工搬运造成的商品损失。
朝批在过去的25年中形成了集批发商、经销商、物流商三位一体，互为支撑，相互融合的立体企业形态，开创了朝批特色的行业发展模式，将一大批消费者耳熟能详的知名品牌率先引入京城的销售终端。“十二五”期间，朝批的营销额计划达到100个亿的目标。未来几年朝批在渠道、品牌、物流、包括资本运作上都会有实质性的动作，围绕目标、设想，打造“立体分销网络”。
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