走向上游，占据微笑曲线的两头
    　天宇朗通的前身是做手机分销商起家，从上世纪90年代起就开始涉足手机的代理、分销和终端销售业务，正因如此，天宇朗通在手机销售方面比其他手机品牌厂商理解得更为深刻。

    　在经销商阶段，天宇朗通深知作为一名经销商由于实力的因素，必然一直受制于上下游，从而这门“生意”的模式是基于上下游“需要”的情况下产生的，一旦行业发生改变，或者与上下游的关系出现危机，那么公司必然面临退出的危机。用天宇朗通的掌门人荣总的话来说，“这样做生意的方式我不喜欢。”

    　由此，天宇朗通开始向上游进行垂直探索，2002年天宇朗通开始进入手机研发领域，并花重金从美国硅谷引进研发人才，投重资打造自己的手机。适逢当年正处在手机从2005年之后逐渐出现从2G向3G转换的过程，这一阶段出现了产品的2.5G形态，就是俗称的山寨机。天宇朗通在苦苦探索之后，锁定这一领域，开始与MTK（联发科）深度合作，迅速获得产品研发优势，并在2006年当年一口气推出26款手机，2007年天宇朗通推出近80款手机，比当年诺基亚推出的产品都多！当年销售1700万台，2008年出货2400万台，成为国产手机老大，并获得华平5.3亿元投资。

    　寻求全国式的分销体系和产销一体的经营模式，从此天宇朗通从一名手机代理商成功转型为一名手机贴牌商。

    　天宇朗通在整体的商业模式设计上走的是轻资产路线，研发一端通过与联发科深度合作，同时发展自己的研发团队取到了手机迭代速度快于竞争对手的优势；而在生产端，则外包给比亚迪、富士康，天宇朗通把所有的投入重心都放在了渠道和营销上。

    　这非常切合宏基集团创办人施正荣所描述的微笑曲线：“价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场。”而天宇朗通突破了国产手机厂商（如波导、TCL等）首先在生产端投入重资，先建厂房，然后找机构合作研发产品，最后花费大量的推广成本将产品推向渠道，而天宇朗通恰恰相反，将生产外包给代工厂，然后寻找机构在研发上深度合作，而在渠道和品牌上则倾注精力达到牢牢掌控的目的。

买断模式，掌控全国一体化的渠道网络
    　天宇朗通的核心竞争力还是在自己的老本行——渠道掌控，手机能不能销售出去，除了受价格、品牌、功能和外观等因素影响外，还应该考虑一点，渠道商和经销商是否能花力气卖你的手机而不卖其他品牌的手机。所以，手机的销售除了研发端，更加重要的是销售的渠道。

    　我们来看天宇朗通如何颠覆传统的手机销售模式。原来的模式下手机厂商先向渠道商和代理商供货，然后由渠道商和代理商再向经销商供货。因为代理商和经销商不是买断手机经营，所以它们并不会对手机库存负责，卖不完的手机可以再返回给手机厂商。

    　为了避免库存之扰，并且及时地获取市场对其推出手机销售的反应，天宇朗通采用买断模式，即代理商和经销商一次性将货品买断。当然，要想让代理商和经销商买断货品，从而转移手机产品库存跌价风险，天宇朗通自然需要给渠道商和经销商更为低廉的价格。

    　实际上，天宇朗通在整个渠道价值链条中的分配严格遵循了“多劳多得”的原则，即原来的传统链条模式中，厂商、经销商和终端商之间的比例厂商和经销商赚了大头，但是从价值贡献上，终端商则要大得多。而改变后的模式里，厂商天宇朗通只占整个产品利润的10%，经销商在其中的分配是30％～40%，其余的全部归终端商。这确保了更加公平的分配机制，提高了整个渠道价值链条的运转速度。

    　作为代理商和渠道商，若想从利润蛋糕中分得更多，必将要承担风险。在推行手机买断模式之后，代理商和经销商迫于风险压力，它们会派驻手机促销员和花费重金投入广告极力向消费者推荐天宇朗通的手机。

    　因为抓住了手机销售渠道推动力的本原，通过不断提升自己在服务、设计、分销方面的能力，使天宇朗讯得以更加快速地发展。

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