没有品牌，没有核心竞争力，一切都是陷入一种投机或者流寇式的经营迷茫中。这里的品牌化发展，是指经销商如何打造自己的商业品牌与商业地位。

    　其实，关于经销商品牌化发展的问题，已经不是什么新鲜话题。但对许多发展中的经销商来说，如何进行品牌化经营和运作，依然很模糊甚至存在很大的困惑。

离不开核心竞争力的定位

    　经销商要进行品牌化运作时，首先要根据自身的优劣势以及外部竞争的机会与威胁，确定自己能做什么，不能做什么，竞争优势是什么，能给合作者提供什么样的价值与服务。核心竞争力的清晰定位能够帮助经销商走上品牌化发展的快车道；能够促进经销商快速整合资源，塑造一个独特的的经营平台，并通过这种定位将组织的核心竞争力彰显出来，从而赢得合作者和消费者的关注和信任，在产业价值链的博弈中实现最大化。

案例分享：桐枫烟酒品牌化经营模式
    　作为国内最早探索酒水连锁经营发展模式的桐枫烟酒连锁有限公司，坚持直营发展路线，做到不依赖团购业务，仅凭零售业务却能实现所有门店盈利；以品牌化、专业化、个性化、标准化的经营战略，实现对近百家直营连锁店的秩序化管理，塑造了独具魅力的“桐枫”品牌，成为全国酒水零售行业颇具影响力的品牌和酒水连锁业态的一面旗帜。

盈利模式创新
    　目前，多数酒水零售企业还停留在依赖微薄的差价利润或开发团购客户等传统套路上，而桐枫通过学习和借鉴屈臣氏并加以融合、创新，形成了独具特色的盈利模式：90%以上的新门店可在3个月内实现盈利，50%以上的新门店可在开业当月实现盈利，年资金周转率达100%。

    　门店定位。桐枫果断地把经营定位于大众消费这一层面上，并长期坚持为消费者提供丰富、优质的商品，适宜的价格，专业的服务，既解决了客流问题，又树立了口碑，形成了品牌效应。

    　产品组合。桐枫依托自身的品牌效应和强大的采购系统，向上游争取更多话语权和议价能力，独家代理了众多的名牌酒水。同时，借鉴屈臣氏的盈利模式，根据区域流行的主导品牌，去上游开发质量优良、包装精美、高性价比的桐枫自主品牌产品，并在不同地区重点运作、推广不同产区的产品，价格带从十几元到上千元不等，以满足不同层次消费者的需求。

    　酒水陈列。从1996年开始，桐枫即借鉴超市货架陈列模式，让消费者可零距离接触产品；2004年以后，桐枫一个重要转型就是逐步取消香烟陈列，腾出了更多空间来丰富酒品陈列。桐枫另一个特点是产区概念。各类产品根据产区、档次分类明确，令消费者一目了然，从而提高选品交易效率。

销售模式创新
    　为真正体现零售的核心功能，桐枫还对门店营销模式进行创新。桐枫门店的酒品堆头上都有一瓶品尝酒和几个小纸杯，让消费者在挑选产品的同时，享受到体验式消费服务。为提高主导产品知名度和推动销售，桐枫经常举办大型酒水促销活动，使得桐枫的公益形象深入人心。

    　桐枫销售模式创新还体现在对门店交易笔数和客单价这两大核心数据的跟踪研究上。

    　交易笔数：比如对新开的店，看交易笔数增长速度，老门店客流有无异常。如果数量有下滑趋势，就要寻找原因，是否服务等工作没到位，导致交易笔数减少。

    　客单价：比如一个门店今天销售5万元，顾客进来80人次，用销售额除以人次，平均每客销售额就出来了，系统自动生成记录。客单价太大或太小都不好。太大，客户基数小，说明业务严重依赖大客户，不安全；太小，说明客户太分散，销售力弱，尚未形成客户规模。

服务模式创新
    　桐枫要求员工认真学习并系统掌握酒类知识，努力为消费者提供专业化的顾问服务。比如遇到消费者不知道挑选什么酒品时，店员就可以运用自己的酒类专业知识，为消费者提供专业、系统的用酒方案。通过这些细致周到的增值服务，让消费者感受到桐枫的真诚与尊重，才会真正认可桐枫的产品与服务。

    　桐枫烟酒是总部统一采购和配送货方式，严谨规范的采购与进场流程从根本上杜绝了产品的质量问题。

离不开名牌产品的助推

    　对于商贸公司来说，品牌化发展的进程中永远脱离不了产品品牌，占住大品牌、地方强势品牌。大品牌会带来很多无形价值，譬如创新的品牌经营模式、优秀的管理方法、广阔的人脉关系、无限的网络资源等。商贸公司和大企业合作有两大优点：一是市场比较稳定，二是管理比较规范。行业内有种说法非常值得经销商思考，“不跟厂家做不大，跟着厂家不赚钱”，而事实上，不跟厂商做不大，但是做大了跟着厂商没有不赚钱的，许多经销商成为大商、超商，多是建立在强势产品的品牌基础上，从而快速成就自己的王者地位。如：金六福酒业公司与白酒老大五粮液合作，借五粮液之势，迅速走出一条从贴牌代理、塑造品牌到拥有名牌的成功之路。金六福的定位是做中国最好的酒商，并成立华泽集团，向上下游延伸。

    　福建吉马借华夏长城之势，迅速在全国设立200多个办事机构，建立几万家终端网点，营业额达20多亿元。构筑起华南、华北、西南和华东四大营销网络，形成了以省会城市为中心，以地市级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销体系。

    　西安天驹在刚开始运作时与安徽口子窖合作，把目标市场锁定在西安，精耕细作，先强后大。现在，西安天驹已是全国著名的经销商品牌，年营业额高达几十亿元。

离不开规模化的占有

    　小鱼总是容易被大鱼吃掉，优胜劣汰的市场发展规律表明，唯有做强做大，才能发现更广阔的发展空间。

    　那么怎样实现规模化呢？利用核心竞争力打下的平台基础，利用核心竞争力创造平台的知名度与影响力，从单一渠道模式到复合渠道模式转变，从单一品牌到多品牌、多品类经营，从单一利润变成结构利润，这是经销商规模化发展的必经之路。也就是说，经销商必须充分利用核心竞争力打造的运营平台，使这个平台的功能和价值无限放大，并促使平台不断延伸，要既能分销品牌，又能放特约经销商品牌甚至代理品牌，或者自主开发的品牌，使其网络资源更强大，服务功能更系统，品牌价值能更快地促进经销商走规模化发展道路。

    　对于市场上比较成熟的大商或超商来说，他们在早期以强势品牌代理为基础，完成了网络渠道的控制和市场规模的占有，基本上在本区域内完成了平台化、规模化、品牌化的打造，而且企业品牌的优势与竞争力还在不断扩大，而其他经销商则处于打造平台的过程之中。当经销商有了强势网络，则为自己建立品牌系列打下了基础。

    　在大商、超商的发展进程中，有一个很鲜明的理念，尽量占有足够多的知名品牌，以形成不同品类的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的长城、张裕、王朝系列。在这个过程中，他们也不排除对二线品牌的引进，其发展思路是，一方面代理高知名度的全国性品牌，用其强大的品牌力来开发、拓展原有的网络渠道；另一方面代理全国性的二线品牌，以保证下游经销商和自身的利润，形成有效资源互补效果。所以，在经销商规模化、平台化发展的过程中，一些自身渠道网络不够完善、竞争力不够突出、品牌产品不具有优势的经销商在竞争中逐渐被淘汰。随着这部分商家的减少，逐渐形成了超商、大商垄断区域市场的局面，使其规模化发展越来越大。

离不开下游渠道的拥有

    　经销商下游渠道的拥有，一般包含三个方面：

    　自建终端网络，比如吉马以福建漳州为根据地的吉马连锁超市。其优势在于，一是可以获得更高的利润；二是在与厂家谈判时，具备了更多、更具体的资源实力。

    　联合分销商，抱团打天下，比如商源的“共好”模式。这种“共好”模式在某种程度上可以看作是超商强化终端渠道的一种方式，这种方式可以施行，但必须要有强有力的后盾支持，即上游企业能够提供稳定且具有足够利润空间的产品，同时给予大力度的市场支持，一级代理商需要借此吸引分销商，商源在运作伊力特白酒方面就具备了这个优势。商源在杭州市区掌控大量终端店面，但其要向更广的区域辐射，则需借助外围市场的分销商来完成，再加上终端竞争加剧带来的成本提升和相应规章制度建立后限制了市场操作方式等，都在一定程度上对经销商直控终端网络产生了影响。因此，通过资本与分销商建立联盟，不失为一种延伸直控终端的方法。

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