问题市场破局三板斧(2)

　　（二)、解决思路　

　　1、招兵买马：招聘优秀业务人才并做好培训工作，清理混日子的老油条。

　　2、制定游戏规则：针对业务团队管理混乱、人心涣散的现状，制定了各级岗位的职责，因地制宜的建立了自己市场部各项管理规定及工作流程，并明确了奖惩制度。 （公司做为国内知名企业，基层员工竟然都不清楚自己的岗位职责）

　　3、招安扫雷：开除了严重违纪的原市场部经理，声明——各市场负责人只要今后按流程做事，遵守公司规定，并将现存在的市场问题提出来、放在桌面上讨论及形成整改方案，绝不追究业务人员以前的过失。于是销售会议上各市场负责人争先恐后的汇报问题，原本藏着掖着的问题全部抖了出来，这样一来华明完成了市场整改前的扫雷工作。　

　　4、杀鸡儆猴：以快刀砍乱麻的手段取消了一个严重侵害公司利益的经销商，重罚了一个虚报费用的经销商，开除了20多名促销员（有虚报名额、有搞兼职、有消极怠工、有素质不过关、甚至还有怀孕达8个多月的促销员还在商场工作）。至此市场风气为之一振，经销商们看到公司派来了做事的经理也开始大力配合工作，原本对业绩已经绝望的业务员们也看到了希望。

　　5、做到双“四个一”。要求员工做到：定期报告在哪里、干什么、想什么、需要什么，依靠团队解决问题。区域经理必须做到：知道每个员工在哪里、干什么、想什么、需要什么，工作指导要跟上。　

　　6、经理以身作则：做区域市场的导演、教练、督导、战士、消防队长。　 　　　

　　二、经销商团队管理存在的四大问题：　

　　1、不回款：　

　　2、坐享其成：　

　　3、拉拢业务员虚报费用：　

　　4、县级市场开发及配送困难：　

　　（一、问题:为什么经销商库存很小却不回款？　

　　1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌占据。　

　　2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。　

　　3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。　

　　4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。　

　　竞品的启示：其销售毛利低，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以竞品的经销商使着劲的打款。例：T市经销商竞品LF月出货30万，其库存有80多万，还给LF回款40万，而A公司终端产品月出货20万，其库存却只有18万，还没钱回款。这说明经销商对于A公司的回款既无动力又无压力　

　　回款比销售更重要！　

　　经销商不回款直接就会导致重点卖场品项缺货，促销员巧妇难为无米之炊。经销商库存过小也会导致其经营无压力，对A公司品牌不重视、坐享其成。　

　　1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用投入， 今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。　

　　2、给出经销商一个合理库存标准，即满足1－2个月出货的库存， 低于1个月出货周转库存就必须进货。　

　　3、杜绝个别业务员为了拿到奖金，第一个月不回款，第一个月猛回款。　

　　4、合理制定回款任务并给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格。学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就必须回款、配送和做客情，不能适应新的形势需要就要丢弃。回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。　

　　5、建议公司适当调整出货政策，哪怕是适当提价转变为提升期货返利，也可以更好吸引经销商回款。　

　　同一个经销商仓库里有30万元的货跟有60万元的货，他推广A品牌的动力是不一样的！L市场下半年就是要把经销商的仓库填满，绝不允许再出现缺货，也不给经销商流动资金去“纳小妾”。　

　　（二)、经销商坐享其成　

　　存在问题　

　　1、经销商均无专职业务员跟进A品牌，只有公司业务员一人在艰苦奋斗，经销商终端营销中只起到了一个物流配送的功能。　

　　2、个别经销商还要管控公司业务员，要求业务员将工资卡上交，以要胁让公司业务员带管其经营的其它品牌。　

　　3、公司投入近万元制作的物料下发到市场部，经销商还拿着几十块钱的安装费找华明签字报销。　

　　华明认为这些毛病都是区域经理惯出来的！　

　　最大限度利用经销商资源：　

　　1、要求XX市场各经销商为公司驻地业务员提供办公场所及办公设施，并对业务员进行日常考勤。　

　　2、今后大额长期费用投入均要求经销商分摊。　

　　3、要求各经销商必须有专职业务员协助我司业代开展工作。　

　　4、给经销商销售压力，让经销商看着仓库里的货发愁，主动想办法去做市场，引导经销商自行投入客情及策划当地促销活动，而不是让其天天坐在办公室里抱怨任务太高、支持太少，把销售压力让我司业务员一个人抗，更不允许经销商借回款跟我司讨价还价。　

　　做A公司的业务员要的就是一种霸气!!!　

　　（三)、经销商拉拢业务员虚报费用　

　　1、中国是个人情社会，而传统经销商就会通过各种方式拉拢业务员——吃饭、喝酒、送红包，先搞关系再搞费用。　

　　2、公司监管不力，个别业务员心术不正，联合经销商搞费用。　

　　例某市场只有6个促销员，却上报10名，其中三名还是经销商的兼职，4-6月份实际零售13万，上报30多万，市场费用高达6万。虚报的销售从如来？当然是往外地窜货了。D市场也调查出虚报费用，自2007年4月份起至2008年6月份某超市只有700元/月堆头包柱的费用上报公司1400元/月。仅此一家店一年多来就赚取了公司9800元的市场费用。　

　　3、如果业务员和经销商把心思放在搞费用上，给公司造成经济损失还在其次，关键是荒废了市场，同时为了销量而往外地窜货更是扰乱了市场。必须要严厉打击。

　　（四、县级市场开发及配送困难。（略）　　

　　其它：促销团队建设、终端建设、品牌推广、费用管理等略

　第二招：蓄势待发——打造一流业务团队

　　在公司正确发展战略的指导下，　围绕XX市场年度销售任务与阶段目标，针对当前存在的主要市场问题，整合所有可用资源（经销商的人、财、物、渠道客情；公司的品牌、广告效应、市场费用、推广方案、智力支持；合理配置业务团队、促销团队及激发工作热情等），从市场需求出发打造一流业务团队。　

　　华明知道目前的当务之急是打造一支过硬的业务团队，否则即使自己再能干也是独木难支。

　　可是什么样的业务团队才是一流团队？一流的业务团队是如何炼成的呢？　

　　华明对于一流业务团队的理解：　

　　一、 团队所有人员业务技能过硬（木桶理论）。　

　　二、 团队成员忠于团队与企业，职责明确、分工协作，并在队长的带领下朝着一个共同的愿景去努力。（众人划桨开大船）　

　　三、 纪律严明，勤奋敬业。（有执行力）　

　　四、 只有做出一流业绩的团队才叫一流的业务团队。（不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫）　

　　对于业务团队建设来说——态度决定一切、思路决定出路、执行决定成败！　

　　由上可见若要打造一流的业务团队，作为区域经理必须要当好两个角色：培训者、管理者。　

　　一、作为培训者要明白什么是“优秀的业务员”。建立一个“优秀业务员的素质模型”，知道团队每名成员的优点与不足，合理分工，有针对性的进行培训指导。　

　　保持业务员工作的动力——心态调整　

　　指引业务员努力的方向——职业规划　

　　营造业务员成长的环境——学习氛围　

　　培养优秀业务员的关键——能力技巧　

　　塑造优秀业务员的特质——创意思考　

　　提升业务员工作执行力——勤奋敬业　

　　协助业务员积累的资本——渠道客情　

　　打造优秀业务员的根本——业绩管理　

　　成为优秀业务员的体现——职业素养　

　　二、业务团队执行力不强的原因:　

　　（1、职责不明确，得过就且过。（无明确岗位职责）　

　　（2、分工不明确，三个和尚没水喝。（粗放式管理，吃大锅饭惹的祸）　

　　（3、奖罚不分明，可做可不做。（老好人作风）　

　　（4、目标不清晰，工作无动力。（激励不到位）　

　　（5、心事重重，心思没有放到工作上。（对员工关心不够）　

　　（6、能力达不到，想做不会做。（培训不到位）　

　　（7、安排不合理，想做没法做。（沟通不畅，闭门造车）　

　　……。　

　　华明知道——兵熊熊一个，将熊熊一窝！也就是什么样的领导带什么样的兵。　

　　三、打造出一流的业务团队需要什么样的区域经理？　　

　　1、 自身业务技能过硬，工作经验丰富。正是打铁还须自身硬——胜任区域市场的导演、教练、尖兵、督导、消防队长。　

　　2、 积极自信而富有使命感。领导是团队的一面旗帜，只有领导有信心下面的员工才会觉着有奔头。领导的风格决定着团队的文化。　

　　3、 关心员工生活，善于激励士气。　

　　4、 奖罚分明，一身正气。既能体谅员工难处，又能坚持原则。　

　　5、 肚大能容，不拘一格用人才。　

　　6、 适当放权，给员工全面发挥的空间。有些经理总怕被公司过河拆桥，也怕员工超越自己、取代自己，所有核心的业务都自己抓在手上，结搞得自己很累，员工也得不到煅炼的机会。　

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