豫酒无品牌(2)

　　从经营机制来看，豫酒复苏要重新界定三大价值链关系，即股东价值链、员工价值链和渠道价值链。只有清晰理顺这三大价值链的关系，才能从根本上解决企业的长期发展问题。豫酒复苏受阻，从根本上来看是没有有效解决这三大价值链关系，尤其是股东价值链关系。

　　豫酒复苏受阻于“1+1战略重组盈利模式”的迷失。一方面，企业经营结构的战略重组，没有协调好经营者与所有者的产权隶属关系，也就是通常所说的股东价值链体系；另一方面，产权体制关系到经营机制，关系着决策机制。豫酒企业发展的阻碍更多地体现在政府、民营资本家以及经营执行者三方的博弈上，这就造成了很多决策很难得到可持续性推进，很多战略性决策随着企业领导层的更迭，或者因企业所有者之间的意见不同而半途而废。

　　豫酒品牌在经历了第一轮的市场低谷之后，纷纷走上改制道路。2002年9月，河南辅仁集团以承担债务、注入资金、收购股权的方式接手宋河酒业，每年向宋河酒厂交纳租赁费用。虽然6年来宋河酒业实现了销量多级跳，但是宋河酒厂和宋河酒业之间没有理顺的产权关系，成为制约宋河酒业进一步做强做大的主要原因。健力宝败走宝丰酒后，2006年4月，民营企业洁石建材集团收购了健力宝集团手中的股份，宝丰酒业走上了民营化之路。而两杜康之争更是豫酒体制之痛的真实写照。豫酒改制之路基本上是“国退民进”之路，宋河、宝丰、仰韶、杜康等领军企业均采取这种方式。

　　从一定程度上看，豫酒改制其实是“改形”而没有“改体”，改制并没有涉及根本所有权层面，这就直接导致新企业并没有真正意义上的自主权。这为豫酒复苏带来很大的阴影，大部分企业由于受“多层面的、上面的影响”并不能大刀阔斧地进行改革，职业经理人频繁流动，豫酒的市场表现基本上是在“泡温泉”，无法达到“沸点”。

　　豫酒复苏受阻于“1+1战略重组盈利模式”的迷失，也就是跨行业整合的迷失。白酒行业不同于其他行业，以其他行业，如房地产行业的短平快的盈利模式来运作白酒行业，必然受到阻碍，甚至受到致命性打击。

　　民营资本的短视与白酒行业的厚重相悖，豫酒改制，民营资本采取租赁的方式接手豫酒企业，必然导致企业为了迅速获利而采取掠夺性开发市场的手段，而忽视白酒行业的本质特性，伤害了豫酒品牌，最终导致三方均受害。

　　豫酒民营资本家往往看到的是白酒行业的高利润以及白酒行业的非理性市场行为，因此，他们在经历了改制初期，大力度运作市场，热闹一阵后，大多悄然熄灭。宝丰、林河、四五老酒就是很好的例子。而徽酒、苏酒成功的背后是企业厚重的历史与企业经营者的务实、理性的市场操作行为。

　　豫酒复苏受阻于员工价值链的迷失。豫酒复苏需要建立“第三种品牌”，也就是重塑员工价值链，塑造豫酒雇主品牌，以激活员工价值链，降低企业运营成本，提高企业的竞争力，这对于成熟行业的白酒来说至关重要。创造和谐的员工关系特别重要，尤其在企业改制，员工观念发生巨大转型阶段，如何凝聚员工合力，对于尚待复苏的豫酒企业来说，迫在眉睫。只关注外埠市场的变革，而忽视企业内部员工价值链的重塑，是豫酒复苏最大的绊脚石。