啤酒企业做好区域市场营销之六部曲(3)

　　四部曲：定位竞争对手，制定攻守策略
　　1.重点突破，有的放矢。在区域市场上与同行竞争时，可采取“远交近攻”的策略。没有必要把所有同行都当作竞争对手。因为同行并不一定就是“冤家”。

　　此外，尽管大家是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略也可能存在差异，目标客户也可能完全不一样，而以“机枪扫射”的方式向所有同行发起进攻，只会空耗自己的实力。因此，明智的做法是，通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户等多重因素后，选择1至2个对立的同行作为竞争对手，再集中火力对其进行摧毁。

　　2.系统分析，知己知彼。市场如战场，只有做到了解自己、了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知己知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。

　　具体分析时，我们可以利用SWOT分析法，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手，看看自己在哪些方面占有绝对优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么；自己要战胜竞争对手控制的市场，胜算会有多大；等等。

　　只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，充分发挥自身的竞争优势，找准攻击对方的突破口，才能确保自己在竞争中立于不败之地。

　　 五部曲：细化客户管理，夯实市场基础

　　对客户要激励，更要管理。但过度的激励容易让客户牵着鼻子走，因此，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。

　　1.任务管理。在第三部曲中，我们已经将销售目标在区域内部做了分解。但只做到这一步还不够，因为这还不是销售目标任务的市场分解，只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。

　　由此可见，区域销售目标外部分解的完整路线应该在内部分解的基础上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，从分区到个人，从个人到客户。

　　2.价格管理。对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域经理，为了表明对大小客户（这里所谓的大小，仅仅是从客户自身的规模大小，而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果导致在价格管理上先自乱阵脚。 

　　为了维护价格的稳定性，企业首先应做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格。

　　其次，要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格。因为有些批发型客户为了上量，经常会把供应商的年终返利或其它奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。 

　　3.信用管理。如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核，最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”，给公司造成巨额的呆、死账款。因此，企业应随时掌握每一个客户的销售动态，特别是必须控制累计铺货额度。具体可通过建立客户管理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺货量等办法来加强对客户的信用管理。

　　4.窜货管理。窜货最容易使当地的供销价格体系遭到破坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员必须做到勤拜访客户，经常查看产品的销售流向。要想有效防止窜货现象，笔者认为，必须走标本兼治的道路。 

　　治标的做法主要有以下几种：

　　（1）事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意窜货分子提供法律依据。

　　（2）与分销客户联手抵制。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部分。

　　（3）勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。

　　（4）实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪。 

　　而治本的关键，在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系。只有厂商双方结成利益共同体，把产品的销售当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，并彻底解决窜货问题。