张铁山：“在路上”的行动主义者(3)

　　图变、突破

　　张铁山坦言做企业很不容易，说金星是在激烈的战火中发展起来的，这20几年，“让我失眠的事儿太多了”。

　　解决后顾之忧。上任伊始，当张铁山了解到质量问题是影响企业发展的因素时，果断地倒掉了不合格的啤酒。此后，金星借鉴国外管理理念，实施产品质量零缺陷管理：全厂建立了8道关口、25道防线和50多个质量控制点，实行集团、分厂、班组“三级管理，全线把关”的质量监测体系，每道工序都对上道工序的产品质量负责，实行质量否决制，不让一瓶不合格的酒出厂。

　　红海突围。20世纪90年代初，郑州的啤酒市场拼杀到买一碗一块五的烩面要送一瓶啤酒。如此微薄的利润，张铁山选择了“悄然下乡”。“在城市一瓶啤酒只挣两分钱时，同样价值成本的产品运到农村，却有三四角钱的纯利润。”点燃农村的“燎原之势”，赚取了利润，积聚了资本，仍与郑州市场的竞争者周旋，采取“农村包围城市”的战略，使金星杀出了重围。1993年，金星啤酒年产量达到8万千升，成为河南啤酒龙头企业。

　　蓝海生长。1998年，金星面临的不仅是本地中小品牌的恶性竞争，还有华润、燕京、青啤的跑马圈地。这次突围，张铁山选择了异地扩张。贵州一年啤酒产量10万千升，人均消费3升。在郑州1元一瓶的啤酒，在这可以定价2元。于是金星落子贵州，这似乎是金星首发西南的最显性原因，从中大可管窥金星独到的战略眼光。

　　为了打开销路，金星寻求新的促销方式，摒弃“开盖有奖”的非情感化，而采用人格化的促销：送文化、送科技书籍、送电影下乡、“千禧大拜年”， “金星王啤酒饮酒大赛活动”等一系列的公关，使金星的销路逐渐打开。这一年，金星年产量28万千升，挺进全国十强，此后，金星继续发力，2001年，金星进入四强。

　　“目标是进入全国三强，但是这个目标现在还需要加倍努力。我们的发展主要就是靠自身的利润来发展的。”

　　目前的国内三强：燕京和青啤都是上市公司，融资途径顺畅；华润有强大的央企背景，而且它们又有着国际品牌的支持，百威持有青啤30%股份，AB持有华润49%的股份。金星则完全是自身盈利的积累。

　　下一步，如何打通融资的通道，成为摆在张铁山面前的新考验。