功高震主，企业挥泪斩“屠龙”(2)

　　张总不愧是江湖老手，”李总，看，到你家也不让喝杯茶！”一句话吧李强说的不好意思，李强倒杯茶后，气氛明显缓和。

　　“李总，你也知道我也是刚到公司两月，你的问题公司非常重视，我们一定给予重点解决，只是公司现在暂时资金有点困难，………” 张总试图找到突破口。

　　李强直接说：“我们也是资金紧张才让公司解决问题的，上任总经理都推一年了，张总给个具体时间吧？”，话语咄咄逼人，空气十分凝重没有任何的谈判余地。

　　“让我们在研究一下吧，星期一你到公司，一定给你答复”，李强也明白，这是推辞；笑着把张总送上车。

　　“小聂你帮我把定金条拿去先交到财务上”，很显然，李总回去后广源此举再次向厂家逼宫。不然就退定金不做了。

　　第二天早上张总接到王经理电话：“昨天李强接了雪花两个啤酒，他今天上午去公司，”怎么办，对于有备而来的李强张总也陷入了思索，几个念头瞬间在脑际闪过：

　　挥泪斩马谡。直接在该地区找客户，刚开始就和王经理讨论过，只是李强实力太强，当时考虑这些区域比较稳定，没有发展经销商，现在正是啤酒旺季，临阵换将，乃兵家之大忌，再说，短时间内如找不到合适经销商对市场将致命。

　　扶持下游二级商。由于广源商行代理A企业品牌多年，经营信誉良好，很多二级商不愿与企业打交道。如果打草惊蛇，反而会弄巧成拙。

　　以上方案显然不行，广源销量占到公司销量五分之一，公司绝对大户。如果问题不解决，将直接影响公司市场与销量，解决，很多问题明显不合理。此举明显是向企业“逼宫”，公司政策成强弩之末。

　　第三回合、妥协：血剑江湖路

　　上午谈判酒店进行，虽然是推杯换盏、谈笑风生，但处处暗藏杀机、刀刀见血，公司底线不能变，可以投入、可以妥协，但需砍掉他一直“胳膊”，“势力”削弱，死于“温柔刀”。经过艰难协商达成如下协议:　

　　1、遗留问题公司，分5、6、7、8四个月平均先期解决60%。

　　前提：完成年初签订当月任务。当然，公司会根据市场情况，追加大于周边市场促销力度。（否则，经销商不会配合）

　　经销商完成4到8月份任务后，9月份余下30%全部解决。

　　前提：由于前期广源商贸采取的是广种薄收，没有优势市场，很多市场缺乏竞争基础，广源必须用半年时间重点培养6到8个核心经销商，企业可以重点支持。

　　3、企业追加对经销商支持：具体做法：公司派三个业务员服务市场，另外再给广源开两个人工资。

　　前提：需加强对偏远、周边市场的开发。公司可以再偏远市场发展经销商，归李强统一管理。（公司另外给偏远市场经销商追加返利，重点培养）

　　看似画“圈”为牢，却是企业的无奈之举，近200万元就这样打了水漂，面对强势经销商企业也只能这么做。“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域”，不管如何企业总算在浴火中看到重生希望。　　

　　第四回合、拉锯：痛下“温柔刀”

　　问题解决，矛盾并没有停止，曾经为自己打江山今天功高盖主，随意截留促销费用、折价销售赠品、严重跨区窜货。对此情景厂家怎么听之任之，企业要发展，就必须解决户大欺主。未雨绸缪、成功削藩是必由之路：“水能载舟，亦能覆舟。”举起屠龙刀，痛斩大户摆上桌案：

　　开发新经销商，势必造成原有经销商强烈抵制，必然会认为在分割蛋糕，处理不好则会使市场陷入瘫痪，注意策略、把握火候，

　　前期原则：确保大户利益，让其能够看得见、摸得着。结识新朋，不忘旧友，企业必须在不影响大户利益前提下开发新经销商。

　　暗度陈仓：分设经销商：直接设置经销商，原有“大户”绝对逼宫，直接整乱市场，

　　企业可以通过多种方式“暗度陈仓”，设置经销商。　

　　其一、杯酒释兵权：分区域设置特约商（前期在对薄弱和偏远乡镇）。

　　边缘地带往往不被大户重视，这样以来，一是形成原经销商为中心向外扩张的态势。二是有利于做强根据地市场。张总在和李强解决遗留问题时已经为此埋下伏笔。

　　从企业直接提货，为摆脱大户阻挠，前期企业给大户返利不变，同时追加对特约分销商返利。这样既发展了客户，有节省大户运费和人力，另外利用特约分销商网络和激情把市场做细。名誉上还属于大户二批，实则由企业控制，前期企业对特约分销商加大支持。一旦周边市场形成格局则对大户形成制衡。

　　时机成熟，企业和适当再划给特约分销商一个乡镇，借此弱化经销商的影响力，一旦该区域有四五个特约分销商，那么李强再要挟企业，企业把特约分销商直接发展成经销商。

　　其二、拓展产品线，分产品设置特约商。

　　渠道差异性决定了经销商不可能代理公司所有产品，厂家可以通过产品线向下或向上延伸寻找新的经销商。

　　李强只销售普通12元/包左右的膜包啤酒产品，专做流通渠道，企业在该地区寻找中档箱装酒经销商渠道不冲突，而且提高品牌在该市场影响力，有助于李强的销售与推广，通过对新产品经销商扶持，促其快速成长与发展，在一定程度上可以制衡大经销商。

　　其三、分产品运作。对大户不愿卖产品，企业征得经销商同意后，找新经销商来做，在利益分配上给大户以适当利润，对于刚启动新品，企业给予重点地运作与支持。这样，经销商的区域没有缩小，同时效益又会增加，就会变反对为支持。

　　 二、釜底抽薪：协助经销商做市场。企业在二批与终端市场上安排助销或协销员，加强渠道控制。企业通过对渠道的控制，既可锻炼队伍，又可把市场做透、架空经销商。

　　三、分渠道运作。习惯于传统大流通经销商害怕终端酒店赊账，对于收瓶，零售配送跟不上，拒绝与终端打交道，企业沟通后发展做餐饮经销商，必要时大户以适当提成，避免在渠道上冲突。

　　四、制订游戏规则，防止出现摩擦。二个以上经销商发展到一定规模后对产品、渠道、促销要求不相上下，稍有不慎则倒酒串货，这时要制订适合市场发展游戏规则：如实行分区域销售、分产品、分渠道运作等。共同维护成熟市场。鲶鱼效应结果是在竞争中发展，让经销商在压力面前成长，共同把市场做大。多家经销是酒类企业区域化营销From EMKT.com.cn发展的必然趋势，让笼子里的老虎不发威成为研究要点。　　

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