郭新章的老兵新传(2)

　　在长期的市场磨练与拼杀中，烟台啤酒的发展瓶颈也随之凸现出来。随着国内啤酒业不断进入高度垄断阶段，企业的品牌力与资本力成为企业竞争的核心因素。烟台啤酒是区域品牌，这两方面因素不可避免地制约着烟台啤酒的发展。

　　2008年11月9日，中国啤酒业发生了一件可以载入史册的大事，烟台啤酒、青岛啤酒、日本朝日啤酒株式会社共同合资组建烟台啤酒青岛朝日有限公司。郭新章为公司副总经理兼青岛啤酒营销中心胶东大区总经理，其营销产品为青啤和烟啤两大产品系。

　　烟台啤酒与青岛啤酒的联姻，是青岛啤酒发展战略的重要组成部分，对解决其“后花园”的稳固与山东基地市场建设以及抑制华润雪花南下都有极其重要的战略意义，同时也有效解决了烟台啤酒的生存与发展问题，更重要的是，两个公司有着长期良好的合作背景，如青岛啤酒股份有限公司董事长金志国所言“烟台啤酒与青岛啤酒是世代友好”，青岛啤酒总裁孙明波也说此次合作是“有情人终成眷属”。

　　新公司，新职位，新起点，郭新章充满了自信与兴奋。

　　新公司的组建使烟啤集团品牌力和资本力的瓶颈问题得到了根本性的解决。郭新章凭借对青岛啤酒品牌的向往与热爱，凭借多年在营销领域的经验与业绩，也凭借对胶东市场的熟悉文章来源华夏酒报与了解，更凭借自己的职业追求与学习力，踏入青岛啤酒运营平台，进入青岛啤酒营销运营体系。他对以后的营销工作充满了自信。

　　然而，短暂的兴奋之后，郭新章理性地认识到：他必须把自己放到一个酒业新兵的位置上。他要自觉打破过去的一些固有营销观念，迅速改变思维方式，尽快适应新形势的要求。因为基于青岛啤酒的营销体系与烟台啤酒有着比较大的差异。

　　市场运营第一个季度下来，郭新章的压力很重，苦恼超过兴奋。

　　郭新章说：“从表面上看，胶东啤酒销量较同期下降3465千升，预算完成率为92%，但是‘扫雪’工作没有彻底改观，更令我苦恼的是，营销管理的渠道不通畅。从系统与流程方面，不懂得青岛啤酒的管理流程与管理工具，工作效率低下；个人由烟台啤酒的副总经理兼任青岛啤酒营销中心胶东片区总经理，角色变了，思维方式没有改变，有失重的感觉，从而产生了许多抱怨，权限改变，流程繁杂，程序增多，速度减慢。”

　　那段时间，苦恼困绕着郭新章。

　　在最艰难的时候让他坚持下来的动力是“两个坚信”：一是坚信青岛啤酒品牌是中国啤酒的第一品牌，品牌的力量是无限的，是会发挥作用的；二是青啤公司的营销体系是行业领先的，是经验与智慧的结晶。

　　求变是适应新营销体系的唯一途径。对于一个年龄在40多岁且有着10几年销售经验的老兵来说，无疑，自我改变是困难的。经过一个季度的实践，郭新章冷静地反思了自身存在的问题，他全新改进了思维方式与营销策略，充分利用青岛啤酒的品牌优势与烟台啤酒的网络优势，全线放量，做足主品牌。在团队管理方面，以提高目标强化考核作为激发队伍干劲的有效策略，特别是青岛啤酒主品牌，成为产品主攻目标。

　　为了更好地吃透青岛啤酒的营销策略，他积极主动与青啤营销中心、山东省营销公司等各级部门沟通，学习管理流程，掌握管理工具，降低运营成本，提高工作效率，确保市场策略的持续性与有效性，并不断地从中找出适合自己销售团队的方法和策略。

　　“第一季度工作没有达到预期目标，不是流程本身有问题，而是自己及营销团队本身的问题；不是市场费用低，而是我们不会使用费用；不是系统速度慢，而是我们不会熟悉掌握操作系统的工具。从心灵深处上挖掘，就是狭隘的自我意识。”问题症结找准后，郭新章立即对麾下的销售团队进行了全盘调整。他先后三次亲自带领全体销售人员到其他区域营销公司学习经验。在济南大区，他们学习了微观运营管理体系，实现终端制胜；在徐州大区，学习“扫雪”的经验，特别是依靠队伍的激情和斗志，以进攻的姿态取得“扫雪”工作阶段性胜利的经验；在招远大区，学习体系建设与“扫雪”工作，特别是与经销商的联动机制。

　　观念一变天地宽。通过青岛啤酒营销中心的大力帮助及销售团队自身不懈的努力，郭新章不仅自身实现了突破创新，而且销售团队的精神面貌也发生了极大的变化。

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