（实战）汾酒亟需稳固渠道体系(2)

　　渠道操作存在问题

　　为了应对全国市场的竞争，汾酒集团已经展开了全国市场战略布局。从汾酒提供的全国市场大区及办事处来看，汾酒至少在组织构架上已经具备全国性特点：

　　1.华北区（含北京、天津、河北）计有经理与业务18人；

　　2.华南区（含浙江、江西、福建、广东）计有经理与业务7人；

　　3.华中区（含湖南、湖北、河南等）计有经理与业务11人；

　　4.华东区（含山东、江苏、安徽、上海等）计有经理与业务8人；

　　5.西北区（含陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆等）计有经理与业务13人；

　　6.东北区（含辽宁、吉林、黑龙江、内蒙）计有经理与业务12人；

　　7.西南区（含四川、贵州、云南、重庆、海南）计有经理与业务7人；

　　8.山西是汾酒人员配备最为密集的地区，官方的数据是经理与业务人员总计16人。

　　从汾酒提供的上述销售人员名单可以看出，汾酒的营销人员比较精干，但人员数量也决定了其操作上不可能直接控制到终端。而从汾酒销售人员的构成上，我们也很容易看出其在渠道操作中存在的一些问题。

　　问题一：大区制是白酒渠道操作中非常粗糙的表现。

　　汾酒在部分市场上采取的大区制，决定了其市场层级比较多，并增加了市场操作的间接性及市场管理的复杂性。而现代市场经济需要的是能带来高效率的简单组织结构。

　　问题二：缺少必要的职能分工和市场战斗性组织。

　　面对中国白酒复杂的渠道体系，绝大部分白酒企业在弱化大区域管理制的同时，强化了功能性市场组织配置。如很多白酒企业为了应对市场竞争，纷纷成立了酒店部、KA部、团购部等，以强化对终端市场的直接指导。而汾酒的组织架构中则缺少这样的执行性组织。再如，大部分白酒企业会配备相应的产品开发部与市场推广部，结合目前客户的需求进行产品与品牌的市场开发，而汾酒则缺少这种市场导向性的人员配置。

　　此外，在汾酒的渠道构建过程中，汾酒的三个超级品牌也没有发挥其应有的战略性功能。