得渠道者得品牌，霸渠道者霸天下(2)

　　过去30年里，把握渠道驱动力而成功的中国企业，具有强大市场“杀伤力”的渠道模式经历了五大类型的演变：

　第一种类型：以厂家与经销商的战略协作为主的渠道模式

　　这个渠道模式的特点是企业将渠道的重心放在调整与经销商的关系上，对经销商的市场运作以指导、监控为主，一般不对经销商的下线分销商、终端直接干预或控制，厂家一般派驻区域市场的人员较少，以管理型区域经理或办事处为主。

　　表现形式有三种：

　　第一种是区域经销商体制：包括全国总代模式，多为手机行业的渠道模式，如天音控股；省级经销商（省代）模式，保健品行业较为普遍；以城市为单位的经销商（地代）模式，以饮料、食品类行业居多。宝洁的“经销商就是办事处”体制，曾经是这一渠道模式的最突出代表。

　　第二种是厂商共建区域合资销售公司。以格力为代表，但格力合资公司并非格力的主流渠道形式，实际上，湖北、安徽等地格力合资销售公司屡次发生总经理反水、股东争端与重组等冲突。这说明，在中国不健全的市场环境里，即使用共同投资的形式也难以将厂商利益绑在一条绳子上。与格力的股权合资不同，娃哈哈的联销体则是中国式强势厂商“绑架”经销商的成功尝试，每年年初的订货保证金彻底将渠道商绑到了娃哈哈的战车上。

　　第三种是连锁加盟。餐饮、饰品、服装等以终端店面为主要销售渠道的企业较多采用。目前连锁加盟模式正在向食品行业渗透，休闲食品（炒货、蜜饯、肉制品）、散装产品（卤味）、水果、农产品（蜂蜜、大枣等）等有所涉猎，但是对于包装食品为主的企业来说，还没有找到有竞争力的品牌专卖店的动销模式（吸引顾客进店），汇源专卖店连锁计划、蒙牛牛奶零售店连锁计划都无疾而终。

　　第二种类型：厂家主导的渠道扁平化模式

　　这个模式的特点就是厂家或者直接将大经销商改为按小行政区设置的分销商，即深度分销模式；或者是将大经销商转变为服务分销商及终端的物流配送商。无论哪种形式，采用这个模式的厂家都要派驻大量的销售人员（称为协销员、业代等）。

　 　这个模式由百事可乐、可口可乐、箭牌等率先使用，被乐百氏、康师傅、统一、今麦郎、金丝猴等学习，最终在王老吉（加多宝）身上，将深度协销的几乎所有技术集大成地应用，成就了单品年销售额愈100亿元的销售奇迹。

　　 厂家主导的渠道扁平化模式，确实是制胜中国庞大的五层级市场的法宝。但是渠道扁平化模式的人海战术，随着中国劳动力价格上升、劳保制度完善，渠道扁平化带来的销量增长率一旦放缓，企业的人力资源成本就大幅上升。2010年初，王老吉由于2009年销量下滑，开始以“暂时停职”的形式变相裁员，引发员工的抗议与社会关注。

[1] [2] [3] [4]