中国啤酒行业品牌整合的挑战与战略发展方向(2)

　　通过在全国市场组建五大事业部，逐渐将“青岛”品牌通过分布在全国18个省、市、自治区的啤酒生产基地渗透到各区域市场。在主导品牌和区域品牌相互渗透中，利用“青岛”主攻当地中高端市场，区域品牌主攻低端市场。在中高端和低端品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度，在保持“青岛啤酒”的高端形象的同时，提高公司全国市场的占有率。目前公司主品牌“青岛啤酒”占集团公司总体销量的53%，销售额中已经占到70%以上，利润占比80%以上，2010年品牌价值已达到426亿人民币，早已超过其固定资产的总价值，成为世界级的消费品品牌。由于吨酒价格和毛利率较高的主品牌产品占比的提升，公司综合毛利率也从42.3%上升到44.2%。青岛啤酒品牌历经百年，是当之无愧的中国本土啤酒最强品牌。青岛啤酒，百年积蓄的力量，是我们青啤独有的财富，是对手不可复制、不可模仿。1+N品牌模式，对青岛啤酒集团来说应该只能是一个过渡，如何发展青岛啤酒在全国市场的地位是青岛啤酒重新走上第一位置的关键任务之一。

　　3、N+1模式：燕京啤酒。

　　中国啤酒市场的鲜明的地域性特征，促使一些一线啤酒厂商在收购当地啤酒企业后，选择在注入自己的管理方式、技术、产品配方和营销经验后，以原品牌继续销售的方式管理收购企业。燕京从2000年开始全国范围内大规模并购既具品牌优势，又具资本实力的地区性啤酒企业，2000年并购内蒙包头雪鹿啤酒，随后2002年兼并福建“惠泉啤酒”，2004年完成对广西“漓泉啤酒”的收购。燕京在2002年初进入广西市场时产量仅23万千升，2009年销量达到86万千升，销售利润超过4个亿，其中漓泉啤酒销量73万千升，利润3.58亿，公司广西市场占有率达到85%。同样模式，在内蒙市场大力推广雪鹿品牌，公司在内蒙市场占有率已达73%。到2009年公司四大品牌占总销量的93%，比2006年的82%提高了11个百分点。地方品牌和主品牌并存的现象帮助巩固了地方品牌在当地市场的强势地位，并且借助收购方的管理经验，先进技术，帮助区域品牌在当地市场以及周边市场进行扩张，反观收购方主品牌在区域市场上呈现逐渐萎缩的现象。燕京集团采取的N+1模式，看似为保护区域品牌，增长份额，其实质是燕京品牌本身就是一个地域性品牌，缺乏号召力、缺乏市场运作经验的被迫之举。虽然燕京品牌由于其在北京大本营的影响力大，品牌销量仍占公司总销量的60%，但作为全国性品牌的影响力减弱，品牌规模性尚未形成。至今，燕京啤酒集团在整个集团运营中，尚无统一的管理运作模式，强调了地方性的同时却大大降低了中央集权的作用，其大多数经验理念与运作模式来自广西的漓泉啤酒，这里是人才、运营管理的培训基地，长此以往燕京集团在第一军团的地位是难以稳固发展的。同时，强化区域主导品牌的地位虽然带来了增量效果，但由于多个地区品牌并存增加了管理的复杂性，使资源不能有效地利用，管理成本降不下来。2009年燕京啤酒的管理费用占营业收入的7.7%，而突出发展主要品牌的青岛啤酒仅为5.5%。另一方面，区域强势品牌无论在当地有多高的地位，离开当地马上即会处于绝对的劣势，比如高居广西垄断地位漓泉啤酒品牌，离开广西即使有一定销量却也是最容易、最快被清出市场的品牌。因此，当区域强势品牌拓展新市场时，就会采用燕京品牌，但由于燕京品牌的全国地位较低，就阻碍了市场进入速度。

　　4、分层品牌模式：百威英博

　　自2001年开始，外资啤酒厂商以资本收购方式开始新一波对中国的投资。

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