中国啤酒行业品牌整合的挑战与战略发展方向(3)

　　它们普遍采用谨慎务实的策略，大多数国际啤酒商没有太多参与合资企业的日常经营和管理。尤其是在品牌运作上，很少有国际啤酒巨头在完成收购后将国际品牌作为合资企业的主导品牌，现阶段基本上仍着重推广收购来的本土品牌。而深谙品牌管理之道的百威啤酒，进入中国后不仅推动了中国高端啤酒的进程，更带来了全新的品牌运作思维。百威啤酒在全球范围内，看似中国的1+N模式，其实是“分层品牌操作”的模式，以价格层次划分，不同的价位啤酒选用不同的品牌，或者是在一个价格层面以不同的品牌的满足不同消费者的口味需求。但无论其采用多少个品牌，就某个单一品牌都是全国性的，而非某个区域的单独品牌。正是基于百威啤酒超凡的品牌管理团队，2008年英博收购百威后除资本构成外，其余都沿用了百威啤酒原有的管理团队和管理模式。完成合并后百威英博（ABInBev）于2009年初明确了中国品牌的发展路径，以百威品牌、哈尔滨品牌和雪津品牌分别占据中国高、中、低三个层面，其第一步就是完成哈尔滨冰纯全国中档品牌的进程，实现所有区域本地化的生产。同时，在部分区域开始渗透“雪津啤酒”以为将来的低端市场全国品牌的整合做好铺垫。另外，在积极推广旗下的世界级主导品牌百威、贝克和哈尔滨啤酒的同时，仍然保持着本地品牌的稳定性，对本地品牌红石梁，双鹿，KK，金陵，白沙，金龙泉进行逐步置换，以确保其在各自市场的渠道和竞争力。

　　何种品牌模式有利于执行企业的长远战略，实现市场份额最大化，提高内部管理效益，从而巩固和提高企业的竞争地位，是各主要啤酒厂商迫切需要解决的问题，也是摆在它们面前的一个难题。无论是“1”、“1+n”、还是“n+1”的模式,都各有利弊，有利于某些经营目标而不利于另外一些目标，顾此而失彼，此其一难也。同时，在某种意义上说，它们还是历史和市场形势加在企业身上的条件，并不完全是企业循其战略构想，有意识主动选择的结果，历史的惯性和外部条件的刚性限制不能轻易摆脱，此为另一难也。但是，尽管难度大，在目前的市场情况下，品牌战略对于抓住未来的增长机会，取得市场的领导地位，至关重要，必须给予足够的注意。如何根据企业自身的市场定位，独特能力，远景目标，来制定未来的品牌战略，是行业中主要竞争者亟待解决的问题。

　　二、应对：着眼未来，发展正确的品牌战略

　　面对诸多的品牌模式，品牌定位不清晰，尚未出现真正意义上的全国性品牌的这一状况，如何清晰企业的品牌战略，采用适合企业自身发展需要的品牌模式，是提高市场竞争力和市场份额的关键。制定品牌战略需要考虑以下几个因素：

　　A、企业发展战略和远期目标

　　结合企业的发展战略和远期目标，有选择、有侧重的分配资源，发展符合细分市场需求的产品品牌。其一为地域战略。要确定重点发展全国市场还是区域市场，以及其未来增长重点在一、二线城市还是三、四线城市。随着中国城镇化进程的加快，三、四线城市的消费潜力将被进一步挖掘，啤酒在这些区域的消费有望赶上一、二线城市的水平。其二是产品战略。要明晰市场战略，是走高端产品以质量和差异性取胜，还是走规模化发展路线，以期在中低端市场以量取胜？中国经济的发展带来的人均收入的增加，将进一步刺激消费者对中高端产品的需求。不同的地域战略和产品战略，要求不同的品牌战略予以支持。例如青啤就定位旗下的“青岛啤酒”覆盖中高端市场，利用旗下其他区域性品牌攻占低端市场，以此建立金字塔形的品牌阵线，最大限度的覆盖各类细分市场。

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