中国啤酒行业品牌整合的挑战与战略发展方向(4)

　　B、品牌影响力和价值

　　从消费者角度出发，深刻了解消费者内心需求，结合具体的市场需求，对影响大，品牌价值高，在消费者中享有一定信誉、认知度和满意度高的品牌要予以培养，不能轻易放弃。例如四川“蓝剑”、武汉“行吟阁”在区域市场有较强的影响力和消费者忠诚度，且对竞争对手在当地市场的扩张有一定的抑制作用。比如，2009年燕京啤酒旗下的“漓泉”品牌价值33.2亿元、“惠泉”品牌价值25.9亿元、“雪鹿”品牌价值12.9亿元，在区域的影响力完全超过主品牌，对扩大公司影响力有着积极正面影响。

　　C、管理架构

　　从公司管理架构出发，选择合适的品牌战略。如果母公司行使控股公司职能，扮演财务监督的角色，更加关心的是利润和投资回报，那么公司实行的是高度分权的管理模式。此种管理模式比较适合发展多品牌。在总公司和子公司的架构下，子公司作为独立的法人，实行独立核算，母、子公司在财务上相互独立。子公司享有生产和经营等各方面自主的权利，但总公司对子公司的经营方针和投资计划拥有决定权。此种管理模式较为适合“n+1”的品牌模式。例如燕京旗下的漓泉啤酒不仅是品牌，市场财务核算与市场战略推广也是独立的体系，专业职能完全下放。在事业部的管理架构下，各事业部实行单独核算、独立经营，总部保留人事决策、预算控制和监督权。另外，如果总部是战略发展和资源配置中心，突出战略研究和宏观调控，事业部是业务线管理中心和利润中心，生产厂是质量和成本控制中心。此种管理模式比较契合“1+n”或是全国性的单一品牌，统一调度资源，统一管理，发挥品牌规模效益。

　　最后，也是最重要的，在选择品牌战略模式时，必须衡量集团总部在集团整体运营中的实际角色。“中央集权”往往能支持各品牌的良性发展。雪花、青岛都采取了大区体制下的集团管控，有力了支撑了集团分枝品牌的发展。而百威英博的三大体系——生产、财务与品牌营销的绝对中央集权，强化了各分公司品牌的系统一致的管理，保证了品牌战略的执行到位。

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