企业随时面临着变化激烈、挑战严峻的市场环境，为求得长期生存和发展，在行业中获得相对优势，必须进行总体性规划，这个总体性规划就是战略目标。
战略规划的内容一般包括企业的使命、目标体系以及实现目标的具体行动方案。因为战略规划不可能将未来可能发生的事情、机会和威胁都十分准确地预见到、规划到，所以，战略规划强调在执行中不断补充、不断完善。制定企业战略规划的过程主要包括：
1.对于企业已进入或将进入的市场环境进行详尽而周密的调查，建立该市场的信息知识系统。这一步是企业制定战略的基础，所以在对市场环境进行调查时，要全面把握关键因素。
2.确定企业的目标或任务，对于公司的性质、价值取向、经营宗旨和战略目标进行确认。
3.战略取向，即选择市场切入点，包括对产品、消费者阶层、市场地理位置进行选择。
4.制定实施纲领，要考虑公司或服务的独特性，并加强公司的自身优势。
5.明确对于不同消费阶层的服务职能。
6.建立总体目标和控制系统。
一般来说，在企业的整体战略文章来源华夏酒报中，对这些任务的定义常常十分抽象。在经营部门中，具体的任务将得到具体的研究，并且要制订行动策略和实施方案，这时候的企业整体发展战略才会以一种更加具体和明确的形式体现。
企业的战略规划是一个持续不断的过程。坚实的战略会让员工对所选择的路线充满信心，并沿着这一条路线努力前进。所以，在任何有执行力的公司里，必须制订一个切实可行的战略，你可以从我们山东古贝春公司的崛起中，看出企业战略的制订是多么重要。
上个世纪初，由于受酒业整体环境的影响，我们公司发展受阻，陷入了困境。1996年初，以周晓峰为首的新任领导班子上任后，以快刀斩乱麻的气势，对企业进行了大刀阔斧的改革，制定了“一年理顺，两年发展，三年大变样”的战略规划，并从质量建设、技术建设和品牌建设入手，对企业实施了全面改造。公司采取走出去学，请进来教的方法，虚心向名优酒厂学习和借鉴，从而使我们的技术水平和质量建设得到了大幅提升，基础更加牢固。
在品牌建设上，我们制定了“攀高亲，创名牌”的发展目标。由于目标明确，措施得力，得民心，顺民意，不到三年的时间，我们顺利实现了预期目标，“古贝春”品牌蝉联名牌之列，经济效益每年以超出30%的速度递增，实现了经济和品牌的双跨越。
1999年，企业改制后，又提出了“走出山东，争创全国名牌”的战略构想。到2006年，这一目标又成功实现，“古贝春”商标被评为“中国驰名商标”、“国务院事务管理局招待用酒”、公示为“中国名酒”。经过十多年的奋勇拼搏，古贝春已经发生了巨大的变化，到如今，总资产达10亿元人民币，年生产优质白酒能力70000千升。
公司的品牌和文化建设也日新月异，古贝春先后被评为山东省名牌产品、山东省白酒行业十大品牌暨创新品牌。“古贝春”商标连续6年被认定为“山东省著名商标”，2005年被认定为“中国驰名商标”。先后荣获中国公认名牌、中国著名品牌、中国历史文化名酒、中国白酒十大区域优势品牌等荣誉称号，2006年，古贝春酒被国务院管理局指定为专用酒，至此，古贝春已经是全新意义上的古贝春，古贝春的品牌已经由地方性上升为全国性品牌，其品牌文化也有了突破性的发展。
进入新世纪后，为了古贝春事业大发展，我们又制定了做强做大古贝春的“1163”工程。这个工程的总体目标是：在未来几年里，古贝春要达到年创销售收入60亿元，年创利税10亿元。打造长江以北最大五粮型白酒生产基地，跻身“中国白酒工业十强”，建成综合型大型企业集团。要走一业为主，多元发展的路子。新上6大项目，其中包括投资3.74亿元的年产10万千升的白酒扩产项目；投资2.51亿元的三炉两机热电联产项目；投资6亿元的年产40万千升乙醇生产项目等，总投资达16.48亿元。
从我们公司的崛起和发展不难看出，制定适应企业发展的战略目标是多么重要，因为，它就像一个指路标，使你越走方向越明，越走劲头越足。
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