现在，一些企业为了进一步提升经销商运营能力，增进客户关系，提高渠道竞争优势，开始大规模地推行深度协销模式，对县级以上一级经销商均配备业务代表（以下称业代），为一级经销商提供贴身服务，帮助经销商开拓市场。
这是一种比较先进的渠道控制模式，但是在实际的操作中，由于市场开拓和管理不力，部分业代在一些忠诚度较差的经销商的利益诱惑下与经销商串通一气向制造商大倒苦水，夸大市场困难，这些都让企业对这种模式产生了质疑，甚至草草收场，又回到一个业务员管理一个甚至两个县级市场这样粗放式的大分销模式中。
其实，企业在深度协销模式的推行中，驻经销商业代的作用没有有效发挥，甚至出现了一些负面的作用，最根本的原因不是这种模式有问题，而是制造商的管理和操作有问题。
许多企业对深度协销模式的理解不够，只是在形式上的单文章来源华夏酒报纯模仿，即只是将驻经销商业代都配齐了，但业代的职责和能力没有得到有效发挥。
制造商对驻经销商业代没有明确详细的工作职责要求，使驻经销商业代不清楚自己主要的工作是什么，自身的定位和职能还停留在大流通模式的推销员角色，不能发挥沟通能力、组织能力、协调能力、策划能力和管理能力的作用。另外，制造商对驻经销商业代的绩效考核体系不完善，不能最大限度调动驻经销商业代的忠诚度和积极性，从而没有及时发现并解决问题。
因此，制造商能否有效管理驻经销商业代，关键还在于制造商的有效管理策略。首先，驻经销商业代的选拔和培养很重要，他们应具备丰富的从业经历，扎实的专业能力、良好的职业道德等素质。
其次，驻经销商业代是高级营销人员，是经销商的经营顾问，沟通是驻经销商业代的第一职责，驻经销商业代必须与经销商进行充分的交流和沟通，解放经销商思想，达成充分的共识，建立良好的客情关系，在此基础上双方才能顺利开展工作。
驻经销商业代应是经销商的参谋和助手，应为经销商提供智慧支持。大部分经销商在市场整体规划、渠道设计、产品组合、促销宣传等方面能力欠缺，驻经销商业代必须在此方面给经销商提供支持。在方案的执行中驻经销商业代还要深入一线，攻克困难，以实干的作风和实效业绩赢得经销商的敬佩和尊重。
最后，驻经销商业代既是管理者又是服务者，要监督经销商对公司政策的执行情况，维护公司各项营销管理制度的有效落实，尤其是经销商的经销权限、市场的区域限定、价格秩序等方面要严加管理，维护市场的良好秩序。在此方面必须维护制造商和经销商长远利益，敢于管理，不能站在经销商立场上损害制造商利益。驻经销商业代是经销商的服务者，但更多要给经销商提供智力服务，而不是体力服务，要为经销商多想方法和点子，帮助经销商解决市场困难。
另外，制订完善的驻经销商业代的工作标准流程和绩效考核制度也是关键。明确驻经销商业代的职责不只是让其知道干什么，还要让其知道怎么干、做到什么样的标准，如制定月度工作流程：每月30日前总结本月工作、计划下月工作、分解下月工作任务、与一级经销商沟通下月工作计划；月初5号之前全面地将本月计划落实到每一个分销商；每旬末总结工作执行绩效；月底总结汇报。
市场开发流程、客户谈判流程、异议处理流程、客户会议流程等等也需要企业不断地进行完善。
绩效考核的目的是让驻经销商业代明白工作干到什么标准、工作结果与自己的利益关系，对驻经销商业代的业绩考核指标主要有销售指标（总销量指标、各品种销量指标、利润指标等）；费用指标（促销费、宣传费、招待费、会务费等）；开发指标（分销商、终端数量和质量）；管理指标（出勤率、政策执行、价格秩序、区域管理、促销管理、终端管理、品牌生动化管理、客户异议处理、信息收集、问题处理、客户评价、客户投诉、职业品行、工作总结等）。
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